決策透視“X光”

　　組織的決策能力決定了它的績效表現。“決策X光”常常能夠揭示出其他寬泛的調查所遺漏的問題，和可能有助于改善問題的舉措，它同樣能將常見的問題轉化為許多關鍵的決策。
　　
　　耐克公司的著名商標可謂是一個全球性的標志，這一品牌已經為全世界的消費者和運動迷們所熟知。相比之下，耐克公司的組織架構和各項流程則鮮為人知，而耐克正是借此在與運動相關的鞋類、服飾和器材領域成為了世界的領軍者。公司長期以來按矩陣構架組織，其中一個維度是三項業務，而另一個維度則是地域分布。然而在2007年，管理層開始意識到他們在這三個業務領域都忽視了對某些特定體育運動的整體關注，例如足球、高爾夫等。因此，他們為這一矩陣架構引入了一個以運動項目為焦點的新維度。
　　基于“只管去做”的態度，耐克的大部分員工都歡迎這一變革，他們意識到這一變革將拉近他們與消費者之間的距離。但許多人也質疑一套新的、尚未成型的責任體系是否會阻礙現有的組織運營。誰將做出關鍵決策？誰負責執行它們？除非耐克的每一個員工都準確理解這一新的組織將如何運作，否則在公司參與競爭的任何國家、產品和運動領域，員工都不能對其變化趨勢做出足夠快的反應。
　　組織的決策能力決定了它的績效表現。能夠更好、更快地制定決策并將其更有效地付諸行動的公司，幾乎總是能超越它們的競爭對手。然而任何一個大公司的管理者和員工每天都要做出無數的決策，管理者個人或者領導團隊如何知道應該關注哪些決策？應當如何分析每一個決策以判斷哪些是有效的，哪些是無效的？
　　本文將對以上兩個問題給出回答。文章不僅顯示了如何確認你的組織的關鍵決策，即對結果有著最大影響的那些決策，同時也展現了如何使用我們稱之為“決策X光”的工具來揭示問題并確定可改善之處。這些舉措多管齊下，能讓組織獲得最佳績效。
　　
　　關鍵決策的兩種類型
　　什么是組織的關鍵決策？任何組織的成功顯然都取決于重要的、高價值的選擇，無論是戰略上的還是運營上的。當星巴克引入速溶咖啡，或當應用材料公司（Applied Materials）把它的制造和工程基地遷移到亞洲，這些決策都牽涉大量的資源并潛存巨大的風險。每一家公司都必須在決策上盡其所能。這一類決策并不僅限于公司層面，公司的每一個部門都擁有自己的重要戰略決策。例如，決定投資一項重大的系統升級，這顯然是IT部門的一項關鍵決策。
　　第二種類型的決策同樣重要：它們在日常工作中不斷反復出現，經長時間累積將會產生可觀的價值。這些決策在本質上是典型的運營性決策，這個組織中的任何人都可以做出并執行這些決策，他們通常處于或者接近公司的一線。例如亞馬遜公司持續的成功部分依賴于一系列明智的營銷決策，包括關于特殊價格和運輸折扣的決策，以及互補性的購買建議和針對部分客戶的新品郵件。就單個決策而言，可能這其中每一項的影響力相對都十分有限，然而聚沙成塔，整體而言，它們刺激了數百萬美元的銷售收入，塑造了成功的客戶體驗。
　　一個組織的每一個部門也都基本擁有這種日常的關鍵決策。例如，針對軟件升級和技術支持人員級別等問題，IT部門必須做出常規但卻通常又是必不可少的決策。
　　關鍵決策體現了“二八”法則，是對組織績效有著不相稱影響的那一部分決策，所以對組織的任何層級而言——事業部、職能部門，甚至團隊——重點在于制定它們自己的關鍵決策清單，包括上述兩個類別的決策。這樣才能保證它們一直關注最為重要的事項。
　　
　　明確關鍵決策
　　以下是一個簡單的兩步流程，它將幫助你明確自己的關鍵決策。
　　1.創建決策架構。一個決策架構列出了特定公司或部門的每一項重大商業流程所涉及的決策。它展示了這項業務或部門所負責的價值創造步驟，并明確了每一個步驟所牽涉到的一次性的和持續性的決策。根據業務特性的不同，一個決策架構可能包含大量的決策，它為你提供了一個整體的視角，使你能夠回歸到那些對成功起關鍵作用的決策。它還能確保你已經充分考慮了所有的可能性，并且沒有忽略任何重要決策。
　　2.篩選決策清單。下一步是縮減決策清單，只剩下你最需要關注的那些決策。公司在縮短清單時通常采用兩種不同的篩選方式。第一種是按風險價值。高價值的決策一般比低價值的決策更加重要。為了確保你不會忽略那些價值隨著時間累積的日常決策，你可以記住一個簡便的公式：決策價值乘以頻率。例如一家歐洲的汽車租賃公司發現其業務的增長將來自于國際游客，但它們過去并沒有做好對于國際游客的服務，因此這家公司重點關注了在某一地區制定但將影響其他地區客戶的日常運營決策。這些決策影響了定價、客戶服務、車隊管理等因素，其目標是盡一切可能為國際游客提供完美體驗。
　　另一種篩選方式是按需管理層關注的程度。有一些決策的順利執行比其他決策需要更多的管理層介入。它們可能特別復雜，也可能代表了阻礙其他決策的組織瓶頸，或者它們對組織而言是全新的，例如由組織架構變革產生的決策。
　　這兩種篩選方式的最終成效都有賴于一個關鍵決策列表，一個組織要提升自身績效就必須有效執行的決策清單（見圖表一）。
　　在實際操作過程中，每個公司都會根據自身情況修正兩步流程。一些公司會一一列出所有的決策領域（如品牌管理），然后確認各個領域內的重要決策（如每個品牌的目標客戶細分）。一旦明確了一長串的決策，它們就會使用調研、訪談和研討會的方法來評估決策價值及其所需關注度，并以此縮減清單。
　　另一些公司則會采取更為簡便的方法。它們建立一個包括決策領域的大致架構，再將每個決策領域按重要性排序，選取最重要的領域頭腦風暴出關鍵決策。這兩種方法都是可行的，而且兩者都會產生20-30個需要關注的決策。例如耐克確認了10大決策領域，包括品類選擇、預算和目標、渠道和銷售戰略等，然后公司提出了分別位于10大領域中的33個關鍵決策。
　　
　　用“決策X光”分析關鍵決策
　　一旦明確了組織的關鍵決策并突出了最需改善的那一部分，你就會有立即投入加以改善的沖動，這是可以理解的。然而在此之前仔細地審視這些決策通常是磨刀不誤砍柴工，會令你事半功倍。它們現在執行得如何？差錯究竟出在哪個方面——決策質量、決策速度、決策執行（成效）、所需的投入，還是這四者兼而有之？組織的哪些方面阻礙了決策？
　　為了達到這種細致的程度，我們會使用一種稱為“決策X光”的工具。在使用“決策X光”時，領導者向涉及某些決策的每一位提問。他們如何評估決策的質量、速度、成效和投入？誰扮演什么角色，是否每個人都清楚這些角色？流程運行得如何？組織在哪個環節幫助或阻礙了決策？什么樣的行為妨礙了決策執行？“決策X光”常常能夠揭示出其他寬泛的調查遺漏的問題和可能有助于改善問題的舉措，它同樣可能令常見的問題轉化為許多關鍵的決策。
　　在耐克公司，團隊成員使用調查的方法得到對所有33個關鍵決策的建議，然后他們實施詳細的“決策X光”式的訪談，獲得針對某些決策更多的洞察。例如一個決策組合涉及到對新產品開發應當有多少投入，在以前的體系中，某個事業部（如服飾或鞋類）將做出這一決策。然而在新的體系中應當由誰做出決策，是由事業部在品類組建議的基礎上做出決策，還是反之？調查受訪者針對現在的決策如何執行以及未來應如何執行有著許多不同的觀點，其中對國家與總部、品類與運動等方面的差異是可以預見的，針對每個國家零售戰略的決策也顯示出相似的差異。
　　當然，耐克并不只對診斷問題感興趣，而是使用“決策X光”來幫助解決問題。在研討會中，經理們闡明了在新的矩陣中應當如何做出具體決策，他們也同樣提出了實際可行的變革，例如將原先分散在辦公樓的各項目團隊聚集在同一地點。這不僅有利于團隊之間的溝通和協作，耐克也可以迅速地將團隊部署到最熱門的機遇上，無論是波蘭的籃球運動還是德國的游泳衣。這個確認關鍵決策然后輔以“決策X光”分析決定具體改善措施的“連擊拳”，幫助耐克的新矩陣開始運作，絲毫沒有影響績效。
　　許多重塑組織架構的嘗試最終都不可避免地落入漫無目標的境地，結果是這里改善一點，那里改善一點。負責變革的領導團隊，從沒有真正認識到他們如此努力為之付出的變革是否會產生實際效果。然而，如果時刻用關鍵決策審視組織架構，則將扭轉這一流程。你現在已開始重視關鍵決策，并且你知道改善這些決策將創造出更佳的績效。
　　
　　如何操作“決策X光”
　　“決策X光”可評估特定決策的有效性并診斷出阻礙它的因素。你可以召集一屋子的人（真實的或虛擬的），開展一系列的訪談或一個廣泛的在線調查，從衡量決策的質量、速度、成效和投入開始，繼而評估哪些組織元素可能會阻礙一個有效的決策（見圖表二）。當然，如果其中的一個因素表現特別好，你也同樣應該有所注意。要提升決策有效性，發揮優勢與改善弱勢一樣至關重要。
　　作為“決策X光”的一部分，勾勒出“決策生命的一天”通常是有幫助的。這展示了一個決策必須經歷的環節——循環、中斷、錯位，使進度變慢再迫使員工尋找最佳的解決方案。描繪出一個決策經歷的實際步驟，而非在流程指南中那些固定不變的理想步驟，通常會引發出“我們怎么會讓這個發生”的疑問。而且，它還能為如何解決問題提供具體的方案。（本文改編自貝恩公司新著《決策與執行：突破組織績效的5個
　　步驟》）
　　
　　每一家公司都必須在決策上盡其所能。關鍵決策并不僅限于公司層面，公司的每一個部門都擁有自己的重要戰略決策。