CEO在任的最后100天

　　為了公司，也為了自己的職業遺產，即將離任的CEO應該確保公司的一切都處于最佳狀態。那么，他們應該怎么做呢？
　　
　　現任CEO可能非常了解組織目前在戰略和運營方面的優勢和弱點，以及需要進行哪些變革。如果現任CEO不采取行動，那么，新任CEO光為變革做準備，就可能要花上一年多的時間。這種延遲可能會帶來沉痛的代價。
　　
　　評論者從不吝惜對CEO上任后的前100天的作為大加筆墨，但對CEO最后的100天卻遠沒有那么關注。多年來，我們親眼見證過不少CEO的離任過渡。我們看到的一切都表明，如果CEO能夠在離任前盡職盡責、善始善終，堅持到離任前的最后一天，這將大幅提高公司以良好的狀態度過過渡期的可能性，而且離任領導所留下的遺產也會得到有效鞏固。以我們的經驗來看，通常這種遺產直到CEO卸任兩年左右才會完全顯現出來。如果CEO在離任前做出艱難的、甚至不那么受歡迎但最終證明對公司有利的決策，而不是一味唱著無法持續的高調，那么，這樣的離任CEO反而會更讓人滿意和懷念。
　　在大多數情況下，現任CEO知道自己何時要離開，在他們宣布離職到新CEO履任之間，通常有三個月到一年的時間。許多即將離任的CEO把這段時間看作退居幕后的過渡期，避免做出任何重大決定，避免妨礙繼任者的工作。這種本能可以理解，但是，這卻讓新任CEO本可以獲得的幾項重要優勢化為烏有：清晰的戰略、充足的運營動力、強大的管理團隊，以及嶄新的開始，包括針對運營或人員挑戰做出重大決議。
　　至于離任CEO應該采取哪些行動，并沒有一個簡單的列表。與其說對離任過渡期進行規劃是一種科學，倒不如說它是一門藝術。當然，每個人都必須找到與自身個性和組織文化相符的過渡風格。我們見證過幾位CEO，他們捫心自問幾個坦率的問題，并從中獲益匪淺。對這些問題的回答，讓離任CEO們列出了一系列需要在任期結束前的日子里完成的關鍵行動。
　　
　　如果我還有三年時間，我會不會推行任何戰略變革或重大組織變革？
　　現任CEO可能非常了解組織目前在戰略和運營方面的優勢和弱點，以及需要進行哪些變革。如果現任領導不采取行動，那么，新任CEO光為變革做準備，就可能要花上一年多的時間。在目前的大多數行業中，這種延遲可能會帶來沉痛的代價。例如，數年前，一家大型高科技公司的CEO退休時，沒有為公司接下來幾年的發展設定清晰的戰略重點，這種隨意的交接，再加上行業變革節奏太快，新任CEO又沒能快速跟上，結果，公司受到了極大的傷害。新任CEO履新僅僅兩年后，公司落后競爭對手太多，以至于不得不重組。
　　與之形成鮮明對比的是，一家大型食品飲料企業的CEO，在任期的最后時刻還在推行氣勢逼人的并購政策，進行了公司史上最大的收購。受益于離任CEO堅持不懈的努力，繼任者得以迅速完成交易，為公司贏得了強大的競爭優勢。在一家物流公司，即將離任的CEO在離職前數月開展了一項重大的戰略評估。評估結果揭示了公司的幾大弱點，特別是發現公司的一個主要業務部門的戰略飄忽不定。這次評估直接把該CEO引入到了下一個問題。
　　
　　如果我的任期還有三年，我會做出怎樣的人員調整？
　　所有CEO都會對組織的人才深度感到擔憂，尤其是對領導團隊。大部分CEO都會持續不斷地更新人才庫，很多人都有幾個備用人選。在任期末，沒有什么比不做任何艱難決策更容易的了。這樣做有充分的理由：新任CEO應該能自由組建自己的團隊。但是，這種思想對新任CEO并無益處：他們要想對團隊進行調整，什么時候都能自由大展手腳，但如果一開始就能擁有最強大的團隊，他們定能從中獲益。有時，正確的做法意味著做出艱難的決策，從根本上為新任CEO鋪平道路。
　　以上文提到的物流公司離任CEO為例，他認識到必須解雇這個主要業務部門的負責人，雖然此人已經在公司任職長達15年。解雇這名負責人的決策為該部門的盈利更上一層樓奠定了基礎。我們也認為，由于他在人員調整決策的必要性明朗之后，立即做出了解雇決策，因此，他所留下的遺產也會為大家所認同。
　　
　　公司是否有足夠的運營動力，能夠在今年和來年收獲優異的成果？
　　長期性的優良績效需要公司既能發起變革，又能對變革做出回應：內部變革包括新的目標和計劃，外部變革則包括新的市場條件和客戶需求。離任CEO應該確保公司有穩固的活動渠道，以了解和實施變革，并打造所需的能力。某些活動肯定是以增長為目標的，但并不是所有活動都必須如此。例如，一家運輸公司的CEO在離任之前，開始堅定推進大型成本削減計劃的第二階段任務。他的繼任者到任時，成本基數的可控性已經大為改觀。
　　在CEO交替過渡的階段，組織往往會自然而然地損失很多時間，因為人們總是關注過渡會給他們帶來什么變化、新任CEO會是什么風格等話題。我們看到，避免公司發展速度減慢的方法之一是，即將離任的CEO和管理團隊一起，詳細記錄目前的計劃，并注明具體的職責和績效里程碑。然后，把這一計劃與董事會分享，以便所有董事都清楚公司目前的狀況；如果此時已經任命了繼任者，也會把該計劃與繼任者分享。例如，一家大型運輸公司的離任CEO就決定，不再按照傳統召開最后一次董事會議，把時間白白浪費在夸夸其談和香檳上。相反，該CEO及其繼任者轉而把注意力集中在公司目前的狀況，以及未來12個月的計劃和目標上。
　　
　　如果我現在剛剛接手這份工作，我希望在哪些方面有更加透徹的認識？
　　如果新任CEO來自公司以外甚至行業外，他肯定會有一個全新的視角。事實上，這正是公司選擇這樣一位CEO的主要原因。但是，在這種情況下，離任CEO應該特別注意向繼任者介紹整個公司的情況，最關鍵的是只有CEO才能領會的一些訣竅。一般新任CEO的“整合”計劃很少能產生這樣深刻的洞見，這類計劃在實踐中往往流于形式。
　　離任CEO可以提供極大的幫助，例如，安排新任CEO會見他本來不會注意到但卻會出乎意料地發揮關鍵作用的人員，可以把這看作是前衛的整合計劃：與對公司進行過中肯批評的分析師談談；與主要前客戶的高管坐下來談談，他們可能愿意與新任CEO分享他們之所以選擇不與公司繼續合作的原因，而這些原因他們不會告訴離任CEO；征求實話實說的工會領導的意見。這樣的討論可能是非常寶貴的，但是，如果離任CEO不殫精竭慮地找出最具影響力的討論伙伴，這樣的討論就不太可能發生。
　　
　　我最后100天的計劃是什么？
　　回答上面的問題能夠幫助即將離任的CEO為自己最后100天確定重點任務。這些問題可以幫助離任CEO將有待完成的諸多重點事務縮減到下面5項。之所以選擇這5項，是因為它們有著巨大的潛在經濟效果和影響，或者它們需要加以妥善處理，而不應留給繼任者，成為令他們感到棘手的任務。
　　探索：為最大的業務部門探索其他可能的組織模式。
　　開啟：開始在電子商務方面的具體工作，從競爭對手X和Y身上獲取靈感。
　　獲得：確保獲得最佳實踐方法，讓公司即將在支持性基礎設施上投入的巨資獲得最大回報。
　　分析：分析并購Z所帶來的優勢和后果，Z是公司一直在討論但從未認真評估過的一家
　　公司。
　　加速：加速努力，將采購成本降低20%，并實施已提出的行政管理成本縮減方案。
　　我們知道，完成這樣的重點任務需要集中力量，某些即將離任的CEO擔心這樣做會被認為手伸得太長，干預到了繼任者的工作范圍。但是，在我們所見的案例中，凡是CEO在自己任期的最后100天里積極而有組織地采取行動的，都給公司和新任CEO創造了寶貴的財富。我們認為，這也意味著，前任CEO離任得踏實，不會有多少不眠之夜，他依然心念公司，但會坦然、放心，因為他知道自己已竭盡全力，站完最后一班崗。〔本文原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com)，經麥肯錫公司授權轉載。任何第三方未經麥肯錫公司直接授權不得以任何形式擅自轉載或摘編。〕
　　
　　如果新任CEO來自公司以外甚至行業外，他肯定會有一個全新的視角。事實上，這正是公司選擇這樣一位CEO的主要原因。在這種情況下，離任CEO應該特別注意向繼任者介紹整個公司的情況。