縫隙里的大道

　　原本只是試圖在B2B市場中找到一絲生存縫隙的敦煌網，卻憑借迥異于阿里巴巴的盈利模式以及深度服務，踏上了一條康莊大道。
　　
　　早在8年之前，阿里巴巴網站上就擁有超過210萬中小企業用戶，幾乎占據中國市場份額的90%。當時，僅僅一次由阿里巴巴組織的供銷會議，世界500強企業就有100多家來光顧采購，70歲的老人和60多個國家有生意往來的例子也比比皆是。王樹彤當時把自己想創立敦煌網的方案告訴朋友時，得到的答案是“和阿里巴巴做同樣的事情，絕對行不通”。
　　雖然王樹彤心里明白，自己將要做的是一家與阿里巴巴完全不同的企業，但在當時那個中國電子商務剛剛起步的年代，阿里巴巴代表的就是電子商務的一切。盡管也有一些人認為，阿里巴巴只幫助企業發布交易信息，靠收取會員費盈利的模式在B2B的電子商務領域中非常原始。隨著信息傳遞變得更加快捷、方便，僅僅進行信息的交互對于電子商務來說是遠遠不夠的。然而，面對這樣一個龐然大物，所有人要么選擇跟隨，要么只能選擇離開。以至于，近幾年來B2C市場已經做得風生水起，而B2B的發展一直顯得有些平淡，甚至于乏味，就連馬云自己也說“拿著望遠鏡也找不到對手”。
　　就在這個最先撬開國內電子商務大門的市場逐漸淡出人們視野之時，阿里巴巴的欺詐事件將所有人的關注點再一次轉到了B2B平臺之上。一夜之間，2000多個阿里巴巴的注冊用戶被查出有欺詐嫌疑，馬云曾經的左膀右臂、阿里巴巴前CEO衛哲更是因此引咎辭職。詫異之外，也印證了當初人們對于在阿里巴巴陰影下的B2B市場的擔憂。連華爾街的眾多分析師甚至認為未來B2C直銷必將取代B2B成為電子商務的主流。
　　然而，就在所有人都對B2B網站的前景表示擔憂的時候，一個原本名不見經傳的網站——敦煌網卻引起了所有人的注意。2004年才成立的敦煌網，2007年，在線交易金額約1.4億元，2008年躍升至14億元，2010年則高達60億元。暮然回首，許多人才發現這正是當初他們眼中模仿阿里的臆想者。
　　
　　意外的縫隙
　　在外界的很多人看來，敦煌網的CEO王樹彤絕對是個“不安分”的人。從微軟的市場服務部經理和事業發展部經理，到思科中國公司高管中唯一的女性，再到后來成為卓越網的CEO，就在許多人認為作為一個職業女性，王樹彤似乎已經走到了人生巔峰之時，2002年8月，王樹彤突然離職，辭去了卓越網的職務。此后，王樹彤一度從人們的視野中消失。
　　面對眾多好友的惋惜，王樹彤卻認為“這是一個必然的過程”，“離開了卓越，我才會有其他想法。這是一種潛意識，不是說坐在家里就能想出來的。我喜歡多做一些事情，包括出去看一些東西。一直在腦子里某一個地方，或在心里的某一個地方，埋著一個小問號，下一個是什么？”離開了卓越網之后，王樹彤開始了自己漫長的海外之旅。這段時間，王樹彤時常往來于國內飛往海外的航班之上，幾乎只要是賺錢的項目她都會去嘗試一下。就連賣釘子，她也愿意飛到美國去和美國采購商親自談。
　　然而，正是這段海外經歷，讓王樹彤看到了B2B市場的縫隙。當時，海外的購買能力非常旺盛，尤其在一些本國并不生產的小件商品上有著大量的需求。但是，這些商品的利潤不高，數量也不大，通過層層環節進入國外市場之后，無疑更加降低了商品的利潤率。而這些商品大部分雖然在中國有著充足的貨源，卻沒有一個能直接交易到國外的交易平臺。其實，當時國內的B2B市場正處于發展上升期。2004年底，中國電子商務市場規模已經達到了3200億元人民幣，其中B2B電子商務市場占中國整個電子商務市場的98%左右。作為電子商務的領航者，此時的阿里巴巴也正是如日中天。2004年阿里巴巴的國內注冊用戶已經達到了484萬名，日盈利能力也接近100萬元。
　　除去阿里之外，慧聰網、買麥網也通過模仿阿里的模式，憑借著各自的優勢在國內的B2B領域占據著一席之地。但是，當時以阿里巴巴為代表的國內B2B網站能做的只是幫助企業在網站上發布大量的商業信息，并不直接參與交易，而且采用的都是收取會費的盈利方式，這無疑為眾多企業設置了門檻。交了錢，卻并不能保證一定有生意，對于一些規模較大的企業來說也許還能承受，但是對于那些中小企業來說，這無疑是一筆充滿了風險的大投資。
　　在這樣的情況下，王樹彤感到阿里巴巴在做的只是B2B電子商務的第一步，這其中留下了巨大的發展空間。而自己即將要做的，就是一個有別于傳統的向國內賣家提供信息服務和推廣服務的電子商務平臺，讓海外廣大的中小采購商直接采購中國商品成為現實。
　　
　　聚沙成塔
　　從敦煌網創立之初，王樹彤就極力否認自己是一家網絡公司，卻能夠接受將敦煌網比喻成為B2B領域的eBay。因為在王樹彤看來，自己想做的并不是單純的信息服務，而是類似于eBay的直接介入到最終的交易環節。雖然與eBay針對最終消費者的零售市場不同，敦煌網想要把小批量的貿易需求匯聚成大的買單、賣單，逐漸把企業間的批發市場培養成一個與零售市場相類似的市場。當數千數萬買家聚合在一起時，這就會成為一種頻率既高、規模也大的優勢。
　　針對著這些中小企業的特點，敦煌網首先做的就是消除電子商務的進入門檻——收取會員費，取而代之的是交易成功后收取一定的傭金。在敦煌網的交易過程中，網站會在賣家報價的基礎上，自動加入一定比例的傭金，以最終價的形式呈現給買家。加傭后的報價，由買家支付，而與賣家無關。雖然傭金模式在某種程度上增加了買家的負擔，但消除了高額年費的障礙，降低了中小買家的交易門檻，使得他們愿意為達成交易而支付小額傭金。同時，與通過經銷商渠道進貨相比，在線外貿也提供了更多的產品選擇，報價也更為低廉，即便支付了傭金，買家在整體上仍然較為劃算。
　　另外，敦煌網還會根據交易規模的大小以及行業與產品的差異而實施不同的傭金費率，傭金率介于3%-12%之間。交易額越大，傭金比例越低，反之亦然。同時，不同行業，傭金比例也有所差異。例如電子行業比較成熟，較容易成交，傭金比例也就低；但對于一個新開發的行業，由于投入的資源更多，以聚集買賣雙方達成更多成交，傭金比例也相對較高。在這樣的情況下，賣家也會首先自己權衡是否有足夠的盈利空間。
　　此外，在電子商務最為重要的物流和支付方面，敦煌網也充分利用了中小型企業規模小但是數量多的特點，盡可能地將它們整合在一起，發揮出真正的聚合效應。在以往的傳統貿易中，國內的許多企業習慣于一次性下一年的單，然后通過整個集裝箱托運到國外。但是，由于支付、物流等成本高昂，小額外貿的利潤基本流入中間服務商的口袋。尤其是對國內賣家來說，如果交易額達不到一定規模，物流成本將侵蝕大部分的利潤。而敦煌網通過與UPS、DHL、EMS等大型物流公司的合作，可以將不同客戶的貨物拼裝在一個集裝箱里一起運出，大大降低了客戶的物流成本，也滿足了那些以往根本承擔不起物流費用的小規模交易。
　　在支付方面，為了保證交易的安全性，敦煌網與PayPal、Global Collect等國際第三方支付平臺建立了戰略合作伙伴關系，買家先付款到這些支付平臺，收到產品并驗收滿意后，再通知敦煌網將貨款轉到賣家賬戶，保證在線交易的資金安全。另外，由于敦煌在面對第三方支付平臺時有較高的議價能力，通常使用PayPal的服務需要支付8%左右的費用，而通過敦煌網只需2%左右，這又為買賣雙方省去了一大筆。
　　雖然敦煌網的發展策略清晰而充滿了活力，但是最初很多人還是難以相信敦煌弱小的身軀能夠頂住阿里強大的壓力。然而，幸運的是2008年的經濟危機給敦煌帶來千載難逢的機遇。
　　
　　經濟危機的到來，讓許多在中國采購的國外買家行為發生了非常明顯的變化。從2008年開始，美國最大的3000家進口商的市場份額下降了近10%，同時越來越多的美國進口商開始嘗試小額多頻次的形式來規避風險。經濟危機還催生了新一代買家，這一代買家的特征是數量眾多，散布在全球各個角落。他們一次性采購的數額都不大，但采購頻次卻很高，這些數量眾多的草根買家，已經形成了一股新興的巨大商業力量。
　　海外買家形態的轉變，也讓眾多國內的制造型企業開始急于尋找新的貿易出口。隨著以往那種單個利潤高，但周期長的大訂單越來越少，國內的眾多企業開始越來越重視那些零散，但是周期短、頻率高的小訂單，這無疑為敦煌網創造了最好的發展空間。在整個金融危機時期，敦煌網每個月的增長率都在20％以上。在線交易金額也從2008年的14億元，一下子上漲到了2009年的25億元。
　　
　　開發客戶潛力
　　以阿里巴巴為代表的傳統的B2B網站，提供信息但不介入交易，靠收取年費盈利。這樣的模式決定了這些網站可循環的基礎是需要通過不停地發展新客戶來增加自己的年費收入，而每個客戶本身內在的價值對于它們來說，反而顯得并不太重要?！皞鹘y的B2B網站只需要為企業提供黃頁和廣告，怎么交易那是買賣雙方自己的問題。而我們更加關注的是交易是否成功，是否能形成長期的交易模式。在這樣的情況下，如何更好地為企業服務就成為了我們最為重要的使命?！痹谕鯓渫磥?，這決定了敦煌與阿里之間“基因本質的不同”。
　　左乾是深圳傲基電子商務有限公司的外貿部經理，其所在的母公司原來在德國就以做B2B電子商務起家。2008年在深圳設立了辦事處。和許多商家一樣，剛進入中國電子商務市場，他們也選擇了成為阿里巴巴的會員，在阿里巴巴上尋找商機。然而，急于拓展中國市場的公司并沒有耐性等到客戶看到交易信息找上門來，他們希望能夠得到更為直接，也更為有效的幫助。
　　等待了一年后，2009年公司甚至打算關閉深圳辦事處，放棄中國市場。在已經山窮水盡的情況下，左乾經過朋友的介紹開始加入敦煌網?！岸鼗途W有兩種進入模式，一種是專門針對零散的小型用戶，就是完全免費的那種；而另一種則是針對有一定規模的企業級用戶，和阿里一樣也需要交一定的會員費。我們是以后一種方式加入敦煌的，當時對于我們來說，訂單要比信息更為重要，而這正是敦煌擅長的。”
　　針對這些專門的企業用戶，敦煌采取了一對一的服務方式。客戶經理每天都會通過郵件和電話告知企業在網站上的最新動態、受關注程度和存在哪些不足。由于傲基公司主要的經營項目是手機和電子產品，敦煌網在對他們的前期指導中，還專門針對每個行業的不同特點，告訴他們利用電子商務平臺時的一些小竅門。例如手機，如果有雙卡雙待功能，那在產品說明時一定要突出這個特點。上傳圖片時，盡可能采用一些文字壓圖的方式，這樣也能更吸引海外買家的眼球。
　　最讓左乾感到放心的是，在交易時，由于供貨商在敦煌網上的所有行為都會被記錄下來，成為考量供應商服務能力、專業能力的重要標準，誠信度高的供貨商得到的推廣機會和曝光度也會越高。而敦煌所收取的傭金，也會根據商家的服務水平進行變化。誠信度高、服務好的企業需要交納的傭金就較低，反之亦然。這為所有在敦煌網上交易的企業創立了一個相對公平的競爭環境，也保證了大部分供貨商的利益。目前，傲基公司營業額已經從2009年只占公司外貿部的總額的10%，增長到了現在的90%。
　　在王樹彤眼中，類似于傲基這樣的公司都有著非常大的發展潛力，而敦煌網要做的正是通過針對性的個性化服務最大程度地釋放這些公司的潛力。為了幫助更多的新用戶快速了解電子商務的相關情況和具備一定的交易技能，敦煌網在2009年還和國內一些專業的技術學校合作，推出了敦煌訓練營。從最簡單的怎樣拍照、怎樣上傳圖片，到比較復雜的怎樣與客戶溝通、推廣，怎樣分析行業數據等都一一涉及。另一方面，針對一些已經接觸過電子商務，也有貨源，但是技能跟不上的用戶，推出了外貿管家服務。定期會與工廠見面，將客戶的反饋，客戶對商品的樣式、質量的反饋，以及要怎么樣推廣這些產品與企業及時的交流，以保證企業的交易成功率。
　　
　　撬動對手客戶
　　對于敦煌網來說，在培養國內賣家的同時，必須保證海外買家的快速增長，如此才能讓網站形成一個良性的內循環。但是，由于海外市場的情況與國內完全不同，對于敦煌網這樣一個沒有多大名氣的初創型企業來說，海外的推廣并非那么一帆風順。最初，敦煌網只是通過在論壇上發布相關信息，與一些網站進行友情鏈接的方式提升知名度。后來，通過谷歌搜索引擎的線上方式和與展會、網盟合作的線下等多種方式聯合推廣。雖然這些推廣方式針對的客戶群體目的性都非常強，而且清晰可見，不過，這些方法顯然都是需要長期積累、見效慢的推廣手段。因此，敦煌網的前四年，海外買家數量增長非常緩慢。直到2008年末，敦煌的海外買家也僅有100萬左右。
　　在發現初期的推廣方式并不是十分順利之后，敦煌網開始將目標瞄準了海外一些相對成熟的電子商務網站。王樹彤開始意識到既然有超過200萬海外零售商通過eBay進行在線交易，那為什么不首先將這些零售商吸納為敦煌網的采購方呢？于是，敦煌網很快與eBay結成戰略合作伙伴，通過在eBay上做推廣，促進eBay的海外賣家到敦煌網上去進貨，王樹彤將這一做法稱為“網站整合推廣”。目前，敦煌網上三成以上買家本身就是雅虎、eBay的賣家，他們直接把敦煌網上的產品資訊，復制到自己的網上商鋪，實現了無庫存銷售。
　　此外，基于敦煌網的買家大部分都是新生代的網商，比較年輕，大多數人都熱衷于Facebook這樣的SNS社區，敦煌還充分利用了SNS社區來增加海外買家的聚合效應。由一支專門的海外營銷團隊負責，團隊的成員都是非常了解國外情況的外籍員工，一方面建設敦煌網專有的微型網站以及在現有的網站架構下設置專門的溝通頻道，在2009年敦煌網就推出了“Introducing success”頻道，通過視頻介紹，來彌補海外買家對跨境購買的不熟悉，其中有經驗分享，也會涉及小技巧、小工具的介紹。
　　另一方面，充分利用Facebook與買家之間形成互動，將品牌、客服、銷售都疊加到了Facebook上。還別出心裁地設計出一些互動溝通環節，例如要求買家將敦煌網推薦給自己周圍的商人朋友，就有機會贏取敦煌網價值250美元的大獎，兩天內就猛增了1000名好友。到2011年2月，已經擁有來自230個國家的400萬買家，國內賣家也順勢上漲到了96萬人。
　　敦煌網的成功，讓許多人看到了B2B小額外貿交易的巨大潛力。目前，國內已經開始出現了蘭亭集勢、聯暢網、貝通網等后起之秀，曾經“找不到對手”的阿里巴巴，也推出了與敦煌網類似的速買通，并且高價收購了專注于中小企業出口外包業務的一達通。競爭者越來越多，王樹彤卻越來越興奮——“競爭者的出現正好印證了當時我們的選擇是正確的，這也將催生B2B電子商務更大的市場格局”。