醫療器械新產品開發戰略聯盟的運作策略研究

莫笑牛

（武漢理工大學 湖北武漢 430070）

醫療器械新產品開發戰略聯盟的運作策略研究

莫笑牛

（武漢理工大學 湖北武漢 430070）

新產品開發對醫療器械行業非常重要。本文分析了醫療器械行業新產品開發的類型特征，指出了醫療器械企業采用戰略聯盟方式的必要性，論述了不同類型醫療器械新產品開發聯盟所應當采取的運作策略。

戰略聯盟，新產品開發，激進性技術創新

1 引言

醫療器械是指用于預防、診斷、治療、護理、保健和康復等方面的儀器、設備、器具、用品，包括醫院設備、醫療儀器、檢驗試劑、醫療耗材、康復器材和生物醫學材料。醫療器械行業由于其在技術基礎、營銷渠道、政府監管等方面的原因具有其獨特性。

醫療器械行業的顧客群體固定，其市場需求具有穩定性，經濟景氣對顧客需求的影響較小。在營銷方式上，除市場份額較少的居家使用醫療器械通過藥店銷售外，大部分醫療器械經由醫院應用到最終顧客身上。醫院以及醫療器械的最終客戶——病患普遍對價格并不敏感，特別當病情影響患者生活時。

醫療器械直接應用于人體，一些醫療器械甚至將要植入人體陪伴患者終身。一旦發生質量問題，不僅面臨著患者的高額索賠，政府也經常對生產企業采取一定的懲罰性措施。醫療器械不僅對產品質量的要求要高于普通產品，由于產品的產品質量的穩定性與可靠性會影響到療效及檢驗的準確性，對運作過程的要求也非常高。因此，醫療器械企業必須在從產品設計到客戶服務的全部運作環節中投入大量的精力來提高并保證產品的質量。

政府部門對醫療器械產品也有著嚴格的監管。各國政府的相應監管部門對醫療器械的原材料、研發設計、生產過程、質量管理過程、銷售與客戶服務過程都有監管要求。為了切實保障產品的安全性和有效性，監管部門對新推向市場的產品要求進行嚴格的認證過程。

在技術基礎上，醫療器械行業為了實現其所需的功能并保證產品的安全性，醫療器械上經常要應用多種不同科技，如生理學、病理學、機械工程、光電技術等。同時為了保證產品質量，在生產過程中也需要運用多種科技。因此，醫療器械行業具有較高的技術復雜度。

醫療器械行業的另外一個重要特征就是特別重視新產品開發。由于新產品能夠給患者帶來康復或者提供新的診療手段，會受到患者及醫院的歡迎，患者也愿意為此支付較高的價格。因此，醫療器械行業新產品將會給企業帶來較高的附加值，企業也非常注重新產品的開發。但由于醫療器械專利保護期較短及市場競爭激烈，產品生命周期較短，企業往往只能在新產品推出的初期享受高額的附加值。另一方面，由于政府部門的嚴格監管措施，以及產品及生產過程的技術復雜度較高，醫療器械新產品研發投資很高。這就要求醫療器械行業企業不僅要不斷的進行新產品開發，而且還必須保證新產品開發的成功率。

我國醫療器械行業由于起步較晚，相對國外企業在新產品研發上處于明顯落后的位置，許多醫療器械企業規模比較小，僅能生產一些功能簡單，依靠低成本競爭的產品。在新產品開發商經常通過模仿借鑒國外先進企業的辦法。

我國醫療器械企業想要實現自我提升，就必須開發高附加值的新產品。但我國醫療器械企業多數在規模小、技術力量薄弱，而醫療器械新產品的開發投資高、風險高、涉及利益相關者多，政府監管嚴格，采用戰略聯盟的方式才整合各種資源進行新產品開發就是我國醫療器械企業新產品開發的重要形式。

2 戰略聯盟與創新

戰略聯盟是兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特征的合作活動[1]。戰略聯盟的合作形式包括股權合資企業、少數股權聯盟、雙邊合約型聯盟、單邊合約聯盟[2]。在以創新或新產品開發為目的的戰略聯盟中，在聯盟中扮演主要角色的參與者都具有大量的知識資源可以為創新做出貢獻。由于股權合資企業能夠促進知識轉移，參與者存在著喪失關鍵性知識資源的風險。同時，由于新產品開發聯盟的目的是階段性的，在其階段目的達到后聯盟將很可能被中止。因此，新產品開發聯盟經常采用合約型的聯盟關系，以利于在將來接觸聯盟關系。在兩種合約聯盟中，由于主要的參與者都應當為聯盟貢獻知識資源，因此一般采用雙邊合約型聯盟。

技術創新通常依據技術變化強度分為漸進性創新和根本性創新[3]。但由于技術創新的最終目的是為顧客創造價值，而技術上的變化與為顧客創造的價值之間可能沒有直接的關聯。因此，Brown等人同時依據技術變化強度以及顧客價值創新程度將技術創新分為以下4類[4]，如圖1所示：

在這些類型的技術創新中，漸進性技術創新由于創新程度較低而一般由企業獨立完成，采用戰略聯盟形式的必要性不強。新技術創新和應用性創新屬于單向度的創新。在新技術創新中，醫療器械企業需要和新技術提供者合作，而在應用性創新中醫療器械企業需要中間商、醫院、醫生以及患者進行合作。因此，這兩種創新形式中即使采用戰略聯盟的形式其規模也比較有限，聯盟的參與者之間也比較容易實現合作。激進性技術創新要求上下游的廣泛參與，不僅參與的企業數量多，而且參與程度都比較深，企業由于各自有各自的目標，聯盟達到預定績效目標所面臨著的風險更大。這就要求對聯盟的運作過程進行有效的管理。由于現代患者對醫療過程及醫療效果的要求越來越高，同時也由于其他科技的快速發展，醫療器械企業必須更多的應用新科技來提升醫療器械以及醫療過程，因此，激進性技術創新對醫療器械企業越來越重要。

一般來說，企業參與新產品開發聯盟的主要目的就是獲得互補型的技術與知識。特別是隱性知識非常難以以市場交易的形式獲得，通過共同研發可以獲得關鍵性的技術和知識[5]。特別對于激進性技術創新來說，醫療器械企業在創新過程中需要關于新技術、關于醫療過程、關于醫療效果、關于市場需求等多方面的知識，就必須通過新產品開發聯盟來獲得這些知識。

3 運作過程

醫療器械新產品開發的整個過程可以被劃分為八個階段：市場調研，市場研究與需求確定，競爭分析，概念設計，研發測試，顧客測試，試銷，正式上市。

新技術創新屬于技術推動性的，新產品開發過程的難點在于概念設計和研發測試，需要各個技術提供方進行密切的知識交流，可以通過共同組成項目研發團隊來進行密切的合作。

應用性創新屬于市場推動性創新，新產品開發過程的難點在于確定顧客需求，而且由于顧客需求屬于隱性知識，獲得準確的顧客比較困難。由于醫療器械多數在醫院內使用，并且由醫生或護士進行使用，參與企業應當在醫院進行大量的實地調研，才能更好地確定顧客需求。由于創新的推廣過程經常存在拖曳效應，即中高端顧客的使用帶動大眾顧客的使用，與有合作意愿的中高端醫院進行深度地合作就更為重要。

激進性技術創新的過程更為復雜。盡管創新過程中不同角色的合作伙伴在不同階段有著不同的作用，可以依據創新的階段才用不同的管理方式，但由于激進性創新的目標更為宏偉，參與的合作伙伴多，其管理的難度就更大。

戰略聯盟失敗的主要原因可以歸結為兩個層次。在意愿層次上，如果參與者有著其他的非公開的目的，甚至是機會主義的目的，就會導致戰略聯盟因為目標不一致而不能達到預期的績效。對意愿層次的問題，戰略聯盟的組織者可以通過選擇合適的合作伙伴并建立有效的約束機制來消除參與者的其他目的，使戰略聯盟的公開目的成為指導各合作伙伴的唯一指針。

在交互層次上，如果參與的各企業以及企業的具體員工因為未能對其他合作伙伴建立有效的理解，甚至是建立了錯誤的理解，就會導致各企業對其他企業的意愿、目標及行動產生懷疑，從而拒絕采取進一步合作的行動。因為交互失敗而導致的戰略聯盟失敗是非常可惜的，但是也是可以通過有效的管理措施來避免的。

新產品開發聯盟中，企業之間的交互可以劃分為承諾、溝通與爭議協調三個過程。承諾經常發生在聯盟組建之時，參與企業就自己將要投入的人力、資金、知識、設備等資源向其他企業做出承諾。承諾是雙向的或者多向的，一個參與企業做出承諾的原因就是其他企業做出了相應的承諾。在聯盟運作過程中，由于情況發生變化，參與企業可能會調整自己的承諾。在承諾過程中經常發生的問題是參與者對承諾存在不一致的理解，特別是將個別員工未經授權的解釋理解為正式承諾。較好的方案是參與者將自己的承諾以及對承諾的進一步解釋都形成正式的文字，包括運行期間調整的承諾。通過合作意向書、正式合作協議、會議記錄、備忘錄、專項協定等多種形式，可以不僅使參與者對承諾建立一致的理解，還可以督促參與者在聯盟運作期間對承諾逐步細化，保證聯盟運作過程的順暢。

由于聯盟企業一般在地理上是分散的，彼此之間對對方的工作狀況難以有較深入的了解。經常的溝通可以有效的消解這種不了解。最有效的溝通方式是以項目團隊來進行共同工作。互派“實習生”到對方企業進行合作也非常重要。當聯盟運作存在明確計劃時，在計劃中的節點舉行會議不僅有效而且成本較前兩種方式低。電話以及各種電子溝通方式由于成本很低，可以在運作過程中大量使用。但由于其信道容量有限，在溝通效果上較差，不能夠較好地消除各方之間的不了解狀況。

在聯盟運作過程中，由于不了解和誤解的情況很難完全消除，出現爭議在所難免。必須要做的事情就是在組建聯盟時協商爭議協調的原則、方法和機制，并寫入合作協議，并在運作過程中，雙方可以就未來的爭議提出新的協調方案。爭議協調的常見方式包括個別的直接協調、多方正式會議、第三方居中協調以及聯盟外部力量協調等。

[1]Teece D.J., Rumelt，R., Dosi G.And Winter，S.G. Understanding Corporate Coherenee： Theory and Evidence. Journal of Economic Behaviour and Organization，1994，23(1)：1-30.

[2]Das T. K, Bing-Sheng Teng. A Resourc-Based Theory of Strategic Alliances. Journal of Management，2000，26(l)：31-61.

[3]傅家驥.技術創新學.北京：清華大學出版社,1998.78～80

[4]Gobeli, D. H., Brown, D. J.,Analyzing Product Innovations,Research Management. 2006，30：25-31.

[5]Badaracco J. L., The Knologe Link：Firms Compete Through Strategic Alliances, Boston, Mass： Harvard Business School, 1991.

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