基于主成分分析法的中小型民營企業員工績效考核研究——以KY軸承制造公司為例

● 喬鳳珠

績效考核是企業員工培訓、職位配置及薪酬調整的依據，在人力資源管理中具有核心和基礎性的作用。科學的員工績效考核體系對企業特別是對綜合實力有限、抵抗市場風險能力較弱、管理不夠規范和完善、人員流動比較頻繁的中小型民營企業而言有著十分重要的意義和作用。

一、員工績效考核的現狀及問題

KY軸承制造公司主要生產應用于各種車輛底盤轉動部位的圓錐滾子和圓柱滾子軸承。公司現有員工471人，其中管理層41人，后方部室職員20人（質檢員、計量員），經營人員22人，生產人員388人。作為民營家族式制造企業，該公司于2002年實施員工績效考核，逐漸形成了一套比較全面的員工績效考核體系。目前所采用的員工考核準則包括下列八項：獎懲記錄、出勤狀況、培訓成績、工作改善、團隊精神、創新能力、工作效率、人際關系，這些準則因所在部門職責和權限的不同權重存在差異。

KY軸承制造公司在員工績效考核方面存在的問題主要有：

1.考核定位模糊。公司目前僅僅把員工績效考核定位于一種利益分配工具，沒有認識到其根本目的是通過對員工實際績效與組織對員工的預期績效的對比，在持續溝通中實現企業員工績效的提升以及公司整體績效的提升，帶動員工職業生涯的發展，并以此作為相關人事決策的依據。在員工看來，公司對員工績效考核的定位就是檢查和考核工作，是公司對他們工作的一種懲罰手段，是企業管理員工的工具。

2.考核指標和標準體系設計不合理。該公司屬于家族式中小型民營企業，公司經理層的職務大多由家族內部人員擔任。在實際考核中，經常出現某些高層經理有意給某些員工過低的考核成績，而一些家族內部員工因受到偏袒而得到較高的績效考核值，造成了同一企業內部的考核指標和標準不統一、不公平，績效評價不合理。

3.考核缺少溝通和反饋。公司在績效考核過程中沒有績效考核結果反饋和績效面談步驟，考核結果直接由人力資源部存檔，員工無法從員工績效考核結果中了解自身工作表現與企業期望結果之間的吻合程度，更無從了解管理人員對自己的評價是否公正合理，因而績效考核的目標導向和激勵作用得不到應有的發揮。

4.缺乏有效的績效控制。公司在績效管理中僅僅把整體戰略目標分解成績效考核目標，然后把績效考核目標再次分解到部門和員工個人，缺乏對目標實現過程的控制和監管措施，只有等結果出現之后才能發現存在的問題，錯過了解決員工績效考核中存在問題的最佳時機。

5.績效考核成績重復性嚴重。由于績效考核定位模糊和考核指標、標準的不科學導致該公司同一員工的月度、季度、年度績效考核成績重復，無差別或差別太小，造成了績效考核成績以及員工排名的固定性，大大挫傷了員工的進取心和積極性。

KY公司在員工績效考核中存在的最為重要和難于解決的問題是如何選擇和確定員工的績效考核指標及其權重。本研究對KY公司的員工績效考核數據進行了抽樣調查，并用數學方法對現有績效方法進行了一定程度的修正，使得指標之間具有相對獨立性，能夠更加公平的計算員工的績效總值。

二、員工績效考核指標選取與建模

本次調查共抽取了28位生產員工的績效考核成績，如表1所示，然后利用spss軟件進行分析。

1.用主成分分析法簡化績效考核指標

主成分分析乃將少數幾個變量予以線性結合，而得到的成分，其變異數為最大，即在不同成分能顯示最大的個別差異；主成分分析主要有P個觀測變量X1,X2……Xp等線性結合式，重新組合成相互間無相關的新組合，此一新組合為P個變量的綜合性質，稱為主成分。主成分分析計算的理論基礎主要以相關矩陣R為出發點，另一則以互異互變異矩陣V為出發點，本研究擬用相關矩陣為出發點計算，其計算步驟依次為資料標準化、計算相關系數矩陣、計算特征值矩陣、決定主成分個數、計算主成分的因子負荷量和計算主成分得點。

（1）資料標準化。進行主成分分析時，如果p個變量的單位不相同時，則應將資料標準化后進行分析，其資料標準化的公式為：

Xi式中：——i個變量的平均值 ；

σXi——i個變量的標準差。

（2）計算相關系數矩陣。假設共有k個主成分Y，以Yk表示，則相關矩陣既是用計算主成分Yk與原有Xi的相關系數，稱為因子負荷量。通過利用SPSS統計分析軟件得到已轉換變量的相關系數矩陣。

（3）計算特征值矩陣。計算特征值計算結果如表2所示，λ1=2.182，λ2=1.732.，λ3=1.380，λ4=1.187，λ5=0.662，λ6=0.477，λ7=0.249，λ8=0.131。前四個特征值都大于1，且累計貢獻率達到81%，即這四個成分所包括的信息占原始變量所包含總信息的81%，其余4個成分對方差影響很小，可以提取前四個成分作為主成分，同時本研究累積貢獻度采用0.75作為決定主成分個數的依據，因此由該表中即可得知此案例的主成分個數有四個，暫時以Factor 1,Factor2,Factor3,Factor4命名。

（4）計算主成分因子負荷量。通過計算特征值的主成分貢獻度，即可計算其累計貢獻度，其累計度大于0.7或0.8時，即可認定為該等主成分足以用來代表原有變數量。其次，再計算其因子負荷量，借以得知上述四個因子是由原先的那幾個指標準則所構成的，計算結果見表3。

由上表可以看出，第一主成分代表獎懲記錄及出勤狀況兩項準則；第二主成分則有團隊精神及人際關系兩個指標準則；而第三主成分表達了工作改善以及創新能力兩項指標準則；最后第四主成分則代表了培訓成績與工作效率。

表1 部分生產員工績效考核成績

表2 模型匯總

表3 因子負荷量表

將此分析結果與KY公司績效考核人員討論后，分別將該四個主成分重新命名，用來代表獎懲記錄及出勤狀況的兩項準則定為紀律指標，用來考核團隊精神與人際關系的兩項定為團隊指標，表達工作改善以及創新能力的兩項準則定為創新指標，代表培訓成績與工作效率的指標定為學習指標。

2.用AHP層次分析法確定指標權重

通過上述主成分分析之后，可將原來的具有高度相依性的八項考評指標合并成四項綜合考評指標，指標合并后，其權重分配必然有所變化，為能實現指標間權重的公平性，本研究采用層次分析法確定指標權重。

層次分析法的特點，是在對復雜決策問題的本質、影響因素以及內在關系等進行深入分析之后，構建一個層次結構模型，然后利用較少的定量信息，把決策的思維過程數學化，從而為求多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題，提供一種簡便的決策方法。尤其適合于人的定性判斷起重要作用的、對決策結果難于直接精確計算的場合。它特別適用于那些難以完全用定量進行分析的復雜問題。因此，在資源分配、選優排序、政策決策、沖突求解和決策預報等領域得到廣泛運用。

層次分析法處理問題的基本步驟是：第一步，確定評價目標，明確方案評價的準則，根據評價目標、評價準則構建遞階層次結構模型。第二步，應用兩兩比較法構造所有的判斷矩陣。第三步，判斷矩陣的一致性檢驗。第四步，層次單排序。第五步，層次總排序。依次沿遞階層次結構由上而下逐層計算，即可計算出最低層次因素與最高層的相對重要性或相對優劣的排序值，即層次總排序。第六步，根據分析計算結果，考慮相應的決策。

（1）構造層次分析結構。由主成分分析法得到的思想綜合評價指標及原來的八項評價指標構成層級結構，如圖1所示。

（2）構造判斷矩陣。在權重設定中，通過與高層以及部門主管領導面談與調查問卷，與14個管理人員和6個生產型員工進行面談，得到20份關于指標權重的數據，并對此整理，又通過專家意見法得到判斷標度和判斷矩陣，從而有利于確定各層次不同的因素的重要性權數。

對KY軸承制造公司的40位限定范圍的問卷調查，包括管理人員20人、生產員工代表7人及生產部門的有關負責人13人，調查結果如表5所示。

圖1 AHP層級結構

表4 判斷矩陣標度及其含義

由表6可知，2/3的投票由75%的管理人員、66.7%的生產員工代表、60%的生產部門負責人投票組成，由此可見，贊成人數/總投票人數=2/3可以作為各項指標比例確定的分界線；通過此項比例的確定，從而為層次分析法的判斷矩陣的構建提供數據支持。

（3）層次單排序及其一致性檢驗。層次單排序計算問題歸結為計算判斷矩陣的最大特征值及其特征向量的問題；層次單排序可以采用和積法和方根法，本研究采用方根法進行了分析。

（4）層次總排序。依次沿遞階層次結構由上而下逐層計算，即可計算出最低層因素相對于最高層的相對重要性或相對優劣的排序值，即層次總排序。最后，KY軸承制造公司的員工績效考核指標的權重排序也相應的計算出來，這種排序是公平合理的，能夠體現人性化的績效考核管理。

3.員工績效考核結果輸出

經主成分確定績效考核指標以及層次分析法確定考核指標的權重，員工績效考核體系初見雛形；然而對于公司來說，最重要的是績效考核的最終結果的輸出，即績效考核值的計算和排序，以便作為公司管理工作的依據，同時，也作為企業人員的工作調整、調薪、獎金的發放的依據。這可以通過加權法求績效考核值，以此得到公平的考核結果，見表7。

值得注意的是，員工績效考核的四個主成分具有的不同的權重，同時擁有的只是最初的八項考核指標以及這些指標下的考核成績，因此，需要對數據進行分類，然后加權，最終得到績效考核成績以及對其成績進行排序。

三、啟示與建議

本文個案研究的員工績效考核指標和方法適合于某些中小型民營企業 （特別是生產制造企業）的員工績效考核，對其他中小型民營企業的員工績效考核也具有一定的指導作用。

1.本研究通過個案分析致力于修正大多數中小型民營企業中員工績效考核方法；中小型民營企業在具有一定的績效考核經驗的基礎上，都可以通過此種修正方法完善員工績效考核體系，但前提條件是該企業具備一定人力資源管理經驗和數學分析處理能力的管理人才。即使企業的性質和目標發生改變，這種通過個案得到的對員工績效考核修正方法也可以推廣，并利用主成分分析法及層次分析法確定員工績效考核中的兩大關鍵核心：無相關的績效考核指標以及指標權重。

表5 主成分指標比例調查結果

表6 確定指標權重比例的調查結果

表7 考核成績匯總表

2.多數中小型民營企業在構建企業的員工績效考核體系中，其考核指標多具有一定的主觀性，過于追求考核項目的完整性。建議中小型民營企業在獲得第一份考核資料時，要及時進行資料分析，以刪除或合并具有重復性的考評指標。各項績效考核指標權重的設定最好采用層次分析法進行問卷調查及計算，以取得比較公正合理的權重分配。同時權重要依據時間、員工表現有所變動，因此應該定期檢查其適當性。考核指標的設定需要與公司的階段性任務一致，指標權重的設定也要與公司的階段性任務相一致。保證指標與權重在一定范圍內有一定的靈活性。對于生產員工的員工績效考核體系，建議評量項目愈簡化愈好，這樣能夠在節約人力物力的條件下，更能讓生產員工接受并遵循。在績效考核成績的計算方面，除了使用傳統的簡單加權法外，建議考慮其它方法，以便達到公正、公平的績效考評。

3.加強對員工的績效考核方面的培訓與溝通。通過加強對員工的績效考核知識、考評方法培訓與溝通，在員工中逐步導入績效考核理念與正確認識，減少考核阻力，使績效考核成為一種常態和習慣。

1.林澤炎：《中國人力資源發展報告》，中國勞動社會保障出版社，2004年版

2.羅伯特.巴克沃：《績效考評》，中國標準出版社，2004年版。

3.王化成、劉俊勇、孫薇：《企業業績評價》，中國人民大學出版社，2004年版。

4.周文、虞濤：《績效管理》，湖南科學技術出版社,2006年版。

5.楊云生：《挑戰管理危機一—中小民營企業成敗的思考》，廣東經濟出版社，2006年版。

6.楊林華、馬文杰：《基于主成分分析的湖北省糧食可持續發展能力評價》，載《黃岡職業技術學院學報》,2005年第1期。

7.LIU R X,KUANG J,GONG Q.Principal Component Regression Analysis with SPSS[J].Computer Methods and Programs in Biomedicine,2003(2).

8.T.L.Satty.The analytic hierarchy process,McGraw-Hill,New York,1980.

9.T.L.Satty.Analytical Planning,Bergamo Press Inc.New York,1985.