廣電網絡企業績效管理體系的優化——以A市有線電視網絡公司為例

● 趙琛徽 線玲玲

“局臺分設、臺網分離”是我國廣播電視體制的改革方向，當前已經有一批有線電視網絡公司從各級電視臺分離出來，由事業編制轉為企業化運作，由壟斷經營向市場化過渡。然而，由于廣電網絡企業體制改革起步相對較晚，尚未完全脫離事業單位傳統人事管理的窠臼。在廣電與電信業務相互開放、融合和激烈競爭的大背景下，如何建立起科學合理的績效管理體系，充分調動員工的主動性和創造性，使企業能迅速適應有線電視數字化以及由此帶來業務轉型，顯得尤為重要。

一、案例背景

A市有線電視網絡公司（以下稱A公司）成立于2003年9月，主要經營有線電視網絡的設計、安裝與維修以及有線電視的傳輸業務、寬帶業務和電視互動業務，現有員工356人，其中事業性質人員137人，企業性質人員219人，本科以上學歷的員工占比在40%左右。A公司經過6年的建設，基本形成了以“數字電視、高清電視、互動電視、寬帶上網”為核心的業務運營體系，用戶規模環比增長110%，公司的年經營收入環比增長115%，目前擁有網內用戶51萬戶，數字電視機頂盒67萬臺，實現經營收入1.82億，利潤3200萬元。

公司近年來一直在嘗試對以前帶有濃厚事業色彩的人事管理制度進行改革，曾先后出臺了涉及人員聘用、薪酬改革和績效管理等方面的多項政策和制度，以期打破原有僵化的人員聘用和績效考核模式。A公司在2004年根據目標管理的思想，實現了經營班子、部門負責人和一般員工的三級目標管理和考核，即公司董事會對公司經營領導班子績效考核，經營領導班子對各事業部、各子公司、各服務或管理部門績效考核，以及各事業部、子公司、各服務或管理部門內部的績效考核。其中前兩級績效考核指標主要是公司收入目標達成率、公司利潤目標達成率等經營性目標和一些管理規范性目標，第三級績效考核在人力資源管理部門的指導下，由各單位內部自行組織實施；2005年公司人力資源部在梳理企業各崗位職責的基礎上，明確了各崗位每月要達成的常規目標，并結合可能要完成的臨時任務，制訂了統一的月度考核表，各層級均以月為考核周期，每月底總結月目標達成情況，由上級點評并打分，做到了考核結果與薪酬的部分掛鉤。但是，由于沒有確定目標所要達成的標準，造成考核評分時更多是憑主觀臆測，缺乏可信標準來對照評估，并且每月的考核內容大部分是固定的，與企業發展目標很難聯系在一起；2007年公司人力資源部牽頭成立項目組，對企業各崗位職責進一步地梳理和完善，明確各崗位月度、年度的常規及重點工作的操作標準。但在2008和2009年的考核中發現，各事業部、各部門的績效評價得分越來越趨同，大致徘徊在95～99分之間。員工反映，雖然有部門職責和工作標準，但一些不按標準行事的部門或個人在考核中依然可以得滿分，而一些嚴格按標準辦事的部門或個人往往得不到應有的積極評價。績效管理逐漸流于形式成為“面子工程”，更無從談及通過考核來改善員工業績，導致整個組織效率隨之下滑，嚴重損害了企業的長期競爭力。

成功的績效管理體系應該是一個完整的績效循環，在良好績效文化的指引下，從績效規劃開始，明確告訴員工組織的期望是什么；繼而對員工進行持續的溝通、輔導和反饋，提高員工達成期望的技能；并在規定的時間進行績效評估，在員工達成組織期望后，由組織及時向員工兌現有價值的承諾，給予獎勵或幫助員工發展職業生涯。A市有線電視網絡公司經過多年的發展，目前已進入迅速發展階段，績效管理也取得了一些階段性成果，如果能建立一個與企業戰略緊密相連的績效管理體系，則能獲得更好、更快的發展。

二、分析診斷

1.目標管理指標體系缺乏戰略性和科學性

首先，在設置績效考核月度及年度目標時，A公司并未對企業使命、愿景和戰略等做出明確的概括和提煉。企業戰略目標更多停留在紙上和企業高層頭腦中，各事業部、部門基于部門利益和崗位制定的員工考核指標，與企業戰略脫節，無法形成合力，甚至相互抵觸。

其次，目標分解的科學性和有效性有待加強。從分解方法來看，指標的制定主要是強制性地從上往下壓，部門和員工對目標缺少認同和信心，并且指標主要停留在部門層次，導致某件事情負責的部門很多或另一件事情根本沒有部門牽頭這兩種極端現象同時并存。從指標的類型來看，財務指標與非財務指標的權重缺乏平衡。由于財務指標表現直觀且更容易測定，所以在A公司績效指標體系中，財務指標占有絕對比重，這使得顧客滿意度和企業管理水平等非財務指標受到忽視，易使企業的長期發展遇到阻礙。從目標值的確定來看，除一些財務性指標如投資回報率（ROI），其它目標值的設定大多根據經驗，究竟怎樣才算達標，企業沒有明確的衡量標準，員工缺乏努力方向。

再次，考核缺乏重點，考核標準模糊，考評尺度難以統一。其后果是公司級核心目標往往被稀釋，體現不出企業對關鍵業績的關注和對員工行為的引導，沒有達到通過績效考核區分員工好壞優劣的目的。對于那些不可量化的指標，更是缺乏加分或扣分的標準，導致考核流于形式。

2.績效考核形式欠合理，考核結果運用力度小

A公司的績效考核基本以月度為主，沒有根據具體崗位工作特征分別設置考核周期，如公司的增值業務拓展部受外界影響較大，產生結果的周期也較長，如果以月為單位來考核評價其績效會有失偏頗。除此之外，整個績效考核的層次設計也不盡合理，像公司寬帶事業部這樣擁有一百多名員工的戰略單元，客觀上需要在其內部設立考核層次，但實際的情形是有時寬帶事業部經營管理層直接考核到所有所轄員工。另外，出現了有的部門整體績效水平明顯偏高，有的部門整體績效水平明顯偏低的現象，但是也未在整個公司范圍內進行對比修正。

在A公司，盡管各事業部和管理部門在企業經營業績、管理效績中承擔的角色和責任不同，但二者的經營績效、管理績效與工資掛鉤的比例基本雷同，不能有效體現不同角色對企業不同的價值貢獻。而且，除事業部總經理和各部門經理50%的工資與績效掛鉤外，其他人員績效考核結果與薪酬的關聯比較小，同級別人員每年調薪增幅基本相同，反映不出各自對企業的貢獻。此外，績效工資上有封頂但下不保底，打擊了一部分員工的工作激情，員工錯誤地認為績效考核就是扣扣工資，甚至對績效考核產生逆反心理，極大削弱了績效考核應有的激勵作用。

3.績效考核缺乏反饋，績效增進缺少機制

績效考核結束后，只有上下級針對考核結果進行持續有效的溝通和輔導，才能及時清除影響績效達成的障礙，不斷提高員工提升績效的能力，從而保證目標順利實現，使企業戰略落到實處。但現實的情況是，A公司在人力資源管理上還打著事業單位的烙印，注重的是結果或者要達到的目標，而忽視實現目標的過程管理和及時反饋，更多的是把績效考核看作是對員工的監管而不是對員工的指導；考核被認作是人力資源部的權杖，缺乏事前、事中和事后的宣傳、溝通和反饋，部門負責人根本不告訴員工為什么這樣評價，哪些完成的好，哪些方面需要保持和發揚，哪些方面需要改進，如何改進等。上級布置任務目標后，很少與下屬溝通，認為自己的工作都來不及完成，根本沒時間輔導下屬。與此同時，人力資源部由于對企業業務不是非常精通，再加上人手有限，對于績效管理的推動就顯得很被動和吃力。因而，在員工的視野中，績效考核是外在的、強制的，是跟自己過不去的，除非萬不得已他們一般不愿意主動與上級溝通，績效增進也就不可能內化為員工的自覺行為。

4.績效考核與其他管理系統缺乏有效整合

首先是績效管理與人力資源管理系統內其他模塊缺乏有效整合。例如，一線支持人員離職率高，其原因有可能是：招聘時沒有嚴格把關或者員工本身難以融入公司的企業文化；可能是績效考核不能反映員工的真實績效，干好干壞結果都一樣，讓員工產生不公感，降低了工作熱情和積極性；也可能是企業沒有提供良好的崗位技能培訓等等。

其次是是績效管理與其他管理模塊缺乏有效整合。績效管理貫穿于企業管理的每一個環節，且與企業的每一項管理職能系統密切相關，相互影響。正因為缺乏有效整合，未對其他系統產生明顯的積極影響，也未得到其他系統的有效支持。

第三是績效管理與企業文化缺乏有效整合。企業文化作為一種軟性的精神力量，是企業經營管理的靈魂，滲透在企業內部流程的各個環節，它會對績效管理體系的實施、運行起到一種無形的指導、影響作用。A公司的績效管理與企業文化顯示出脫節的現象，企業文化倡導的行為，在績效管理體系中并為得到足夠的強調，企業文化對績效管理來說還停留在表面。

三、優化策略

在考慮A公司績效管理現有情況的基礎上，借鑒其他企業的經驗，明確了績效管理優化設計的總體思路，即通過企業戰略目標分解、優化目標設置；建立自上而下、層層牽引的考核體系；加強考核結果的應用，發揮績效管理的激勵提升作用。

（一）多視角優化考核目標

1.從企業愿景和和使命出發構建企業戰略目標。首先，公司績效管理委員會要在調動各事業部、各職能部門績效管理小組創造性的基礎上，對企業的愿景、使命等進行重新梳理、修訂和確認，明確公司的愿景是成長為行業內技術與服務均處于領先地位的公司，公司的使命是為廣大市民提供高品質的信息通道；進而，將公司總體愿景分解成為各事業部的子愿景，利用SWOT分析工具和波特五力模型進一步厘清企業的戰略目標和競爭策略，并采用平衡計分卡（BSC），從財務、客戶、內部運營和學習發展四個維度來考慮企業的戰略目標，明確要以提高客戶滿意度為導向，建立各業務單元、各管理部門的工作目標。

2.識別關鍵成功因素，建立關鍵績效指標體系。關鍵成功因素（CSF）是對某個戰略要素的定性描述，關鍵績效指標（KPI）是關鍵成功因素的定量計測工具。譬如A公司從技術和服務雙領先策略出發，提出“加強與顧客的關系”是公司一項重要的策略目標，從而導出CSF是“顧客滿意度”等，而計測“顧客滿意度”的KPI又可以分為 “顧客滿意率”、“顧客重復購買率”和“投訴處理時效”等。值得注意的是，確定CSF和KPI的過程中，要建立起與企業主要流程的緊密聯系，確保流程最終促成企業的關鍵成功因素和關鍵績效指標的實現。

此外，將公司的整體績效指標落實到每個部門和每個員工，建立恰當的指標層級體系，明確績效指標的計量標準，也是A公司績效目標設置優化中所需要考慮的問題。

（二）采用靈活多樣、更具針對性的考核方式

總體思路是將所有員工全部納入考核范疇，針對不同對象采取個性化的考核方式，根據員工在企業中承擔的責任和工作性質的不同，設計分層分類的績效考核方式，主要包括KPI+年度考核、KPI+季度考核、KPI+月度考核、KPI+周考核等幾種類型，并且利用制訂周工作計劃的方式來跟進工作目標的達成過程，做到兼顧員工工作結果和工作過程，這樣有利于更全面、更科學評價員工。

從指標權重的設定來說，包括關鍵績效指標（KPI）與工作目標（MBO）權重的分配，以及KPI和MBO內部指標權重的分配。一般來說，職級高的職位和主要業務部門的職位，KPI的權重大于MBO的權重設定。在A公司，各級職位的KPI和MBO權重如表1所示。對于工作目標（MBO）內部權重的設立，一般來說，如果該目標是支撐企業級目標達成的，權重占40%-60%，支撐部門級目標達成的，權重一般占20%-40%。對于關鍵績效指標類別權重的設立，企業高層和業務類部門的財務類指標權重最大，基層崗位和職能部門的財務指標比重偏小而運營類指標偏大。對于KPI內部指標權重的設定，可以從該指標對經濟效益的影響（60%）、可控制（25%）、可測性（15%）等三方面來分級評估確定。

表1 A公司各層級KPI與MBO權重組合

從考核周期來看，層級越高，考核周期越長，一般以年度或季度為主，主要采用KPI考核；層級越低的崗位，考核周期越短，基本以月度考核為主，有的崗位甚至要以天為考核周期，考核方式除了KPI以外，還要強化目標管理。在對A市有線電視網絡公司總部和事業部各崗位進行研究的基礎上，形成了如表2所示的考核方法和考核周期。

（三）全面運用績效考核結果，加強績效溝通與輔導

1.加大績效考核結果與薪酬激勵的對接力度

績效考核結果只有與員工的切身利益掛鉤，才能真正調動他們的工作積極性。本文認為，企業對于員工績效考核結果的掛鉤，應該在工資以外另外設立績效獎金，按崗位工資20%的比例設定績效獎金池，通過員工的業績和綜合能力評估，并借助強制分布法確定員工的等級，進而根據所在等級決定其薪級調整幅度，如A級薪酬調整上升一級，E級工資下調一級。對于在考核周期內確實表現優秀的員工，企業給予其直接上級除滿分以外的加分權限，最高額度不超過10分。與此同時，考核結束后，上級必須結合工作中的具體事例對員工的工作亮點進行點評，績效管理小組要善于總結和提煉員工個人為達成企業目標所做的一些感人事跡、所創新的一些工作方法，尤其是要發現團隊對企業的整體貢獻，以激勵團隊績效來帶動個人績效的提升，可以開展TOP事跡、TOP工作法、TOP團隊、TOP員工的評選。

2.建立健全績效反饋機制，為員工績效改進提供更多幫助

績效溝通和輔導貫穿于整個績效管理體系，績效目標制訂時要對績效指標、目標和需要的資源進行溝通確認；績效實施過程中要就完成的進度、遇到的障礙和需要的幫助進行溝通，給予幫助，及時糾偏；尤其是績效考核結果出來后，上下級需要分析加分或扣分的原因，共同制訂改進計劃，以此促進績效管理呈螺旋式上升。績效溝通反饋主要通過上下級一對一面談、部門績效質詢會議和公司績效分析會議來進行，要避免員工只知道考核分數，不知道自己的績效短板在哪里。績效溝通與輔導既要推進企業工作任務的完成，更要幫助員工在企業不斷成長。因此，在績效反饋和輔導時，首先要多維度分析影響員工績效的因素；其次要利用“績效診斷箱”從知識、技能、態度、外部障礙等四個方面來找到產生績效差距的原因；最后，考核者應與被考核者要達成共識，有針對地提出解決問題的方案。

（四）加強績效管理的支持保障工作

首先，要自上而下建立起績效管理組織結構。完整的績效管理架構是績效管理得以順利實施的組織保障，再好的績效管理方法若沒有企業全員參與和認可都是無效的，績效管理強調各級管理者的參與和管理責任，尤其是企業高層領導的參與和支持。然而，A公司目前只有一名負責績效管理的專員，急需在公司層面建立績效管理委員會，在各事業部層面設立績效管理小組，形成公司→事業部等（一級部門）→二級部門和高層→中層→基層較為完整的績效管理網絡，有委派專門機構和人員協助進行目標體系的梳理、考核指標的審核、工作任務的跟進，以及考核結果的監督等。

其次，要加強績效管理專業隊伍的建設。各事業部要將薪酬績效專員的薪酬職能剝離，單獨負責績效管理，績效專員必須要對績效管理體系知識有深入的了解，能從公司績效管理總體方案出發制訂適合各事業部的考核方案，能熟練運用BSC、MBO、KPI等考核方法，同時要善于分析各部門和各事業部的人員結構、發展情況、考核結果和扣分原因。尤其是要有非常好的溝通協調能力，能對考核者和被考核者提出的任何疑問隨時予以解釋和引導。

再次，加強績效管理配套的制度建設。針對A公司的具體情況，尤其要重點關注績效管理過程中的績效考核制度、績效溝通制度和績效輔導制度建設。與此同時，要建立績效考核的隔級復核制度和申訴機制。通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現的不合理現象 （如設定不可挑戰的目標、打分不合理等）直接予以暴露，從而不斷改善企業的績效管理。

四、管理啟示

1.對于像A公司這樣有事業單位背景的國有企業，由于脫胎于事業體制時間不長，還存在著事業體制的一些慣性力量，在績效管理方面可能面臨著較一般國有企業更不易化解的困難。人們常常更習慣于以事業機制思考企業的績效管理，企業高管更多關注上一級的行政首長的首肯而不是其績效的增進，這往往是此類國有企業績效管理的重要障礙之一。因而，對于這樣的國有企業，實行徹底的事業單位轉制,建立制自主經營自負盈虧的現代企業制度,引入現代企業的績效管理理念、方法和技術是非常必要的。

2.做正確的事常常遠比以正確地做事重要。像A公司這樣的國有企業，績效管理必須納入企業的戰略管理過程，不能為了考核而考核，不能僅僅為了發工資而考核。要對企業的使命、愿景、戰略、目標進行深入的思考，建立起其于企業戰略的績效管理體系，將戰略目標轉化為企業各部門、各事業部以及員工的關鍵績效指標，使各部門和員工能夠通過任務的完成促進組織戰略的實現，實現考評重心從事后考核向為戰略服務的轉變。

3.優化A公司的績效管理系統，必須有系統化的對策，要在績效管理的目標設置、考核實施、考核結果運用、與其他管理的匹配等方面進行創新和改革，特別要加強宣傳、動員、溝通和引導，把績效考核與員工績效提升有機地協調起來，使員工在績效考核中能進一步認同企業的目標，對自己的優勢和劣勢有清晰的認知，從而形成自己未來績效提升的行動計劃，從而實現企業與員工的共同發展。

總而言之，對于事業單位改制企業來說，建立完善的績效管理體系是一個復雜的系統工程，需要對事業體制進一步改革，建立現代企業制度，形成以績效為導向的企業文化，并采取恰當的績效管理流程和方法，充分發揮高層管理者、各部門和全體員工在績效管理中的創造性和主動性，以便真正推動績效管理工作的深入開展。

1.付亞和、許玉林：《績效管理》（第二版），復旦大學出版社,2008年版。

2.蔣凌、胡國良：《“企業化管理”事業單位績效管理模式探析》，載《科技和產業》，2008年第3期。

3.高建麗：《績效管理中平衡記分卡的設計流程》，載《科技與管理》，2007年第3期。

4.廖良林：《基于平衡計分卡的物流企業績效考核體系的構建》，載《管理世界》，2008年第7期。