采取有效激勵措施 穩定民辦高校教職工隊伍

陳影

（福州英華職業學院，福建 福州 350018）

采取有效激勵措施 穩定民辦高校教職工隊伍

陳影

（福州英華職業學院，福建 福州 350018）

近年來，民辦高校迅速發展，發展的同時面臨著競爭和危機。因此，擁有一支穩定的教職工隊伍就成了民辦高校在激烈的競爭中求生存，求發展的基礎。但由于各種主觀、客觀的因素，許多民辦高校的教職工常年處于“流動”狀態，教職工隊伍很不穩定，也因此阻礙了學校的發展。本文主要針對因激勵機制不完善而導致的民辦高校教職工隊伍不穩定現象進行了分析，并提出了改進意見。

民辦高校；教職工；穩定；激勵措施；發展

2003年9月1日，《中華人民共和國民辦教育促進法》正式實施，至今8年過去了，我國的民辦教育事業有了長足的進步與發展，已逐漸成為我國教育事業的重要組成部分，對我國社會進步和國民經濟的發展起到了重要的促進作用。近年來，就高等教育來說，民辦高校無論在辦學規模、辦學模式、辦學質量等方面都有很大的發展和提高，但發展的同時也面臨著激烈的競爭。由于公辦高校的擴招和其他一些形式的辦學機構的出現，民辦高校面臨的競爭壓力也越來越大。要在激烈的競爭中生存并有所發展，擁有一支高效而且穩定的教職工隊伍是至關重要的。然而，在民辦高校中，有相當一部分教職工只是把現有的工作當做“跳板”，在職稱或學歷得到晉升后就頻頻跳槽，因此，民辦高校教職工隊伍長期處于不穩定狀態，從一定程度上阻礙了學校的發展，而產生這種現象的重要原因之一就是現有民辦高校不完善的激勵制度。

一、民辦高校激勵措施存在的主要問題

1．考核制度不科學

對教職工工作業績的評價考核不夠科學，沒有建立起科學完善的評價考核體系。許多民辦高校現行考核制度的制定一般都只考慮要“便于操作”，大都采取由各考核單位組織考核對象進行述職，然后民主投票選出“優秀”，沒選上“優秀”的就統統定為“合格”，考核過程流于形式。在“優秀”的評定上，也存在著要么照顧個別人晉升需要，要么大家輪流坐莊的現象，不能反映出真實的成績，失去了應有的激勵價值。

2．薪酬制度不完善

至今為止，上級主管部門在民辦學校工作人員勞動分配方面沒有頒布過相關的文件，因此，民辦高校管理者們在制定教職員工薪酬制度時就存在著較大的自主性，從而導致同級同類民辦高校之間，或者同級同類民辦高校與公辦高校之間教職員工的薪酬有著較大的懸殊，而且存在著同工不同酬、工作業績在薪酬方面不能得以體現、干好干壞差不多、各個職務層級教職工的薪酬檔次沒有拉開、辦學效益沒有與教職工的經濟利益掛鉤等現象。這種薪酬制度的實施，久而久之就挫傷了那些踏實、肯干、高效的教職員工的工作積極性，對后進的教職工也不能產生鞭策和壓力，不僅難以吸收高素質人才，而且容易導致人才的外流，造成教職工隊伍的不穩定。

3．不能滿足教職工培訓、深造需要

民辦高校辦學多以盈利為目的，民辦學校的管理層或者投資方為了節省辦學開支，往往不愿意加大對師資隊伍建設的投入，在教職員工提出有培訓、學習或者提升學歷的需求時，不但得不到經費和時間上的支持，還常常被視為“不務正業”。

4．學校管理不夠民主，教職工缺乏主人翁意識

民辦高校的高層管理者平時較少深入到普通教職員工當中“體恤民情”，因此，對不同群體教職工的需求認識不足，在制定相關的制度和日常管理中，領導說了算的“一言堂”現象比較嚴重，不能真正做到“以人為本”的人性化管理。由于管理者和教職工雙方的溝通不充分，在教職工眼中，這些管理者都高高在上，少了點“人情味”，他們自身僅僅是一個受雇傭者而已，缺乏主人翁意識，從而導致教職工工作的積極性和創造性得不到最大程度的發揮，學校缺乏向心力和凝聚力。

二、采取有效激勵措施的辦法

1．建立一套科學有效的績效考核方案

根據教職員工工作性質的不同，分別制定績效考核細則，把量化考核和非量化考核相結合，對教職員工德、能、勤、績、廉等方面進行全面系統的考核。同時，為了保證考核結果的公正性，對考核對象的考核應該由他平時工作中能夠接觸到的群體，如領導、同事、下屬，包括考核對象自己來共同參與，這樣才能全方位，多角度地對考核對象進行全面、客觀的評價。

2．完善薪酬制度

目前，民辦高校教師的收入水平在社會各行業中處于中等或中等偏下水平，而養老、醫療、住房公積金等各方面福利遠遠不及公辦高校。在這種情況下，建立和完善具有競爭性的薪酬體系，提高教師整體薪酬水平對民辦教師的激勵作用最為明顯。首先，以“效率優先，兼顧公平”和“多勞多得，優勞優酬”為原則進行薪酬制度改革，拉開收入差距，破除平均主義的“大鍋飯”觀念，讓優秀人才得到更高的報酬，激勵教職員工的工作熱情，激發教職員工的潛能和創造力。其次，盡量縮小與公辦高校在薪酬待遇方面的差距，甚至在薪酬待遇方面可以考慮高于公辦高校，提高養老、醫療等社會保險以及住房公積金的繳納額度，讓教職工沒有后顧之憂，充分體現民辦高校教職工的社會價值和個人價值，穩定教職工隊伍，吸引更多的優秀人才。

3．給教職工創造培訓、深造的機會，考慮他們的職業生涯規劃

民辦高校教職工隊伍中，年輕人占了主體地位，他們大多是從大學畢業以后就進入現有的工作崗位，在他們身上有著充沛的精力和飽滿的工作熱情，他們雖然在實踐中不斷豐富和積累經驗，但隨著知識的不斷更新，他們仍然有學習和自我提升的需要。學校應該提供和創造條件滿足教職工的這種需要，如鼓勵教職工在職提升學歷、參加各種學科、專業的培訓、研討交流會等等，讓他們多走出校園，開闊視野、增長見識，從而使教職工隊伍的整體素質得以提高，以促進學校各項工作的發展。因此，管理者應該轉變觀念，對教職工的學習、培訓等在經費和時間上給予大力支持。另外，學校還要充分地考慮教職工的職業生涯規劃，為他們提供職稱、職位上的晉升空間，如按有關規定認真做好教職工職稱的評聘和推薦評審工作，對某些行政管理崗位可在校內公開競聘，鼓勵符合條件的教職員工積極參加競爭上崗等，讓教職工覺得在民辦高校工作，同樣“有奔頭，有前途”。

4．管理者要加大“感情投資”，加強民主管理，凝聚人心，樹立教職工的愛崗愛校精神

管理者要加強與教職工的溝通，通過座談會、院長接待日等深入了解教職工的工作、身體、心理的各方面情況，讓教職工感受來自于領導的關懷、尊重和學校大家庭的溫暖；通過教職工代表大會等，讓教職工參與民主管理，傾聽教職工的心聲，采納教職工對學教發展的合理化建議，讓教職工覺得學校的生死存亡和自身的發展是捆綁在一起的，樹立他們的職業信念，加深他們對工作，對學校的熱愛。

［1］劉艷．淺談高校教師激勵機制的構建［J］．高等函授學報（哲學社會科學版），2008，（3）．

［2］于彥民．高校教師激勵失當分析及激勵體制構建［J］．職業技術教育，2008，（35）．

［3］王玉瓊．高校青年教師激勵的制度設計［J］．中國高校師資研究，2008，（2）．

［4］楊忠誠．民辦高校師資現狀與激勵應用淺談［J］．科級創新導報，2009，（8）．

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