知識型團隊激勵薪酬“三次”分配模型研究

● 張亞南 馬鳴蕭

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

隨著知識經濟的發展，知識型團隊逐漸成為高科技企業偏好的團隊工作方式，成為知識型員工發揮其資本和價值的重要運作載體。但是，在團隊合作的運作模式下，由于管理者與團隊成員之間存在信息不對稱，使得團隊成員的績效不容易衡量和評估，進而引發“搭便車”問題，導致不能有效利用團隊工作方式的優勢。因此，管理者的首要任務是設計嚴謹有效的團隊薪酬激勵制度，引導團隊成員的行為，激勵團隊成員高效合作，提升團隊績效，進而提升組織績效。本文試就知識型團隊激勵薪酬“三次”分配模型理論進行研究，探討其在發揮知識型團隊運作方式方面的優勢，以及在提升團隊績效與組織績效方面的意義。

一、團隊薪酬相關研究成果

團隊生產有生產力高的優勢，但是很難通過觀察團隊的總產出測量出團隊成員各自的貢獻，并根據貢獻來進行合理的激勵和收入分配。因此，團隊合作中每個投入方都可能會傾向于偷懶，將其偷懶的成本加到其他團隊成員身上，即“搭便車”問題，這也是團隊生產的核心難題。為了解決“搭便車”問題，許多學者對團隊激勵薪酬制度進行了研究。

Mcadams和 Hawk（1992）指出，薪酬制度和組織聯系越緊密，員工對組織的滿意度、團隊績效及產出越高。McGee（2006）進一步明確強調，在團隊生產的組織形式下，團隊激勵契約只有與組織的成長進程相結合，才能產生更好的績效，而這種績效的提升離不開團隊成員的積極合作。團隊薪酬與同事合作之間存在互動性，Wageman和Baker（1997）認為，團隊成員間的薪酬互依性高時，會促使團隊成員選擇合作行為，所帶來的效用大于搭便車問題所帶來的不利影響。Drake（1999）研究發現，采用團隊為基礎的獎懲制度將更有效地激勵團隊成員相互合作而產生較高的收益；相反，如果采用個人獎懲為基礎則將產生較差的收益。Drago和Garvey（1998）的研究則將團隊生產中員工的工作努力分為“自身努力”和“協助同事努力”，認為以個人貢獻為基礎的薪酬比率的提高對“自身努力”具有積極影響，但對“協助同事努力”具有消極影響，而“團隊薪酬”比率的提高對于“協助同事努力”則有重要的積極影響。Dickinson（2001）認為依據團隊成員間的相對貢獻設計的獎懲計劃與根據絕對貢獻評估方式相比更具激勵作用。由此可知，團隊薪酬的分配既要考慮團隊整體，又要考慮團隊中的個人，既要關注絕對績效，又要重視相對績效，同時還要考慮團隊與組織的長久發展關系。只有處理好這些關系之間的矛盾，平衡組織、團隊和個人之間的關系，才能建立有效的團隊激勵薪酬分配制度。

在我國，從管理學的框架來討論團隊薪酬體系設計中的各種問題，也取得了諸多較有見地的成果。胡鋒（2004）構建了對團隊激勵薪酬的第一次分配模型，然后又從帕累托最優和納什均衡出發改進霍姆斯特姆模型，據此建立了“二次分配”基本模型。與此觀點異曲同工的是，范新華、于愛紅（2004）也認為團隊激勵薪酬的分配應該分為兩次，首先按照團隊的性質在團隊間分配，然后在團隊成員間進行再分配。黃穎（2006）對研發團隊的績效考核及薪酬激勵機制進行了研究并認為，研發團隊中團隊成員的激勵薪酬應來自于團隊獎金的二次分配，應采用按崗位參與程度分配或者是按個人績效考核的結果對激勵薪酬進行分配。馮峻林（2008）則強調團隊激勵薪酬第二次分配的重點在于內部利益分享機制設計問題，是如何建立有效地監督機制區別個人貢獻的問題。他認為，團隊成員間的相互監督是降低信息不對稱的最好方式，因而應該建立團隊內生激勵約束制度。

從帕累托最優和納什均衡出發，來選擇激勵薪酬的分配模型，以“二次分配”為最常見，其理論程度較高，操作性較差，很難實施，并不利于企業的實際應用。本文從激勵薪酬的分配層次出發，采取團隊激勵薪酬的“三次”分配模型，即分別基于組織績效、團隊績效和個人績效三個層次的分配，把組織目標以及組織賦予團隊的目標與團隊成員個人的目標恰當地結合起來，更具操作性與應用性。

二、“三次”分配模型的構建

1.以組織績效為基礎的知識型團隊激勵薪酬的“一次分配”

組織績效是團隊整體激勵薪酬獲得的基礎。在知識型團隊薪酬的“一次分配”中，以知識型團隊作為一個績效整體，根據委托——代理理論，將企業與團隊的關系理解為委托——代理關系。企業為了促使團隊產出達到帕累托最優，必須讓團隊整體享有剩余索取權，而團隊獲得企業剩余索取權的大小以及形式直接決定了團隊激勵強度的大小。為了使團隊與企業的利益具有正相關性，從而激勵團隊努力提高組織業績，將經濟增加值（EVA）與知識型團隊的激勵薪酬掛鉤，是科學而可行的。EVA是指經過調整的稅后經營凈利潤減去公司現有凈資產使用的資本費用后的余額。當經濟增加值為零時，企業經營成果正好等于股東期望回報水平；超過零的部分是經營者為股東創造的超出期望的剩余價值。企業可以設定一定的分配比例，將超額的經濟增加值中的一部分分配給團隊，超額越多，獎勵越多；而獎勵越多，團隊創造超額經濟增加值的動力就越大。

以經濟增加值（EVA）為核心指標的獎金計算公式如下：

TD——獲得的獎金總額；

EVAt——當年的EVA實際值；

EVAt-1——前一年的EVA實際值；

M1——團隊當年獎金占EVA變化值的比重，M1綴(0,1)；

M2——團隊當年獎金占當年實際值的比重，M2綴(0,1)。

除此之外，為了獲取企業EVA的持續改進，企業可以設置“紅利緩沖庫”，即年度獎金激勵不被一次性發放，而只是發放一定的比例，剩余的則預留在緩沖庫中，作為風險抵押。只有當下一年的EVA持續增長時才將剩余部分的獎金返還，以使得企業在與員工的重復博弈過程中獲得主動權，并分散企業承擔的風險。這樣，就會促使團隊成員考慮公司的長遠利益，做出有利于企業長期發展的決策，有效地消除短期行為，保障業績的持續性，同時還能有效減少人才流動的現象。

2.以團隊績效為基礎的知識型團隊薪酬的“二次分配”

團隊的整體績效是組織賦予團隊整體薪酬的主要依據，“二次分配”就是指根據知識型團隊總體績效來確定團隊整體薪酬的過程。由于信息不對稱以及團隊工作的關聯性，組織難以確定個人績效在團隊生產中發揮的作用，但是團隊總產出往往是可被觀測的，可以根據團隊的總產出水平確定團隊的薪酬水平。

“二次分配”的步驟可分為以下幾個步驟：

（1）企業與團隊共同確定目標

Q1——團隊確定自身當年應達到的目標；

Q2——企業確定團隊當年應達到的目標；

α——團隊確定的目標在目標構成中所占的比例，α綴(0,1)；

Q0——企業和團隊共同確定的團隊當年的目標；

一般情況下：Q1

（2）建立對團隊目標確定的監督機制

團隊目標的設定過程是企業與團隊雙方博弈的過程，團隊為了獲得更高的獎金水平，有可能制定一個比實際能達到的水平偏低的目標水平，以獲得更高的激勵薪酬；而企業則要制定一個相對較高的目標，以控制對團隊的激勵薪酬額度，減少企業的成本支出。企業為了促使團隊自身設定更加合理的目標，而不是故意確定低于正常能力水平的目標，因此需要對團隊自身確定的目標情況建立相應的監督控制機制。

若Q>Q1，即團隊實際完成的目標超過自己設定的目標，則需對團隊進行處罰，罰金=γ×(Q-Q1)，γ為企業對團隊的懲罰系數。此時，團隊獲得的激勵薪酬為：

觀察上式得知，只有當Q=Q1，即團隊自身設定的目標與自身的實際能力相平衡時，團隊獲得的激勵薪酬才獲得最大值。此時，團隊與企業共同設定的目標達到了相對均衡的狀態。同時要注意的是，員工都有風險規避性，因此只有當組織對員工的激勵程度大于員工承擔的風險成本時，員工才會冒險。即只有當β>γ，即對團隊的激勵系數大于懲罰系數時，才能有效地激勵員工達成更高的目標，“二次分配”才會產生相應的激勵作用。

（3）根據團隊完成目標情況確定團隊獎懲細則

若Q叟Q0，即團隊實際完成的目標超過企業和團隊期初共同設定的目標，則團隊將獲得一定的獎勵，獲得的獎金=β×(Q-Q0)，其中β為團隊獲得的獎金系數。

若Q

3.以個人績效為基礎的知識型團隊薪酬的“三次分配”

上述兩種激勵薪酬分配方式的基礎是絕對績效的比較，但是由于團隊內部成員的努力程度、個人對團隊業績的貢獻度存在差異，因此，必須對團隊內部成員進行相對績效評價。如果不考慮團隊成員的相對績效差異，只是在團隊內平均分配薪酬，就會增加成員的機會主義行為,使得高績效員工產生被剝削感和內部不公平感，進而會選擇降低其努力水平；而貢獻最少的團隊成員依然會采取不努力的工作態度，共享團隊成員的產出，最終導致團隊的效率降低。

為了盡量削弱道德風險帶來的不利影響，應充分利用內部隱形監督機制，對團隊成員的努力程度進行有效監督，設計一個團隊內部的激勵薪酬分配制度，形成一個內生的激勵約束制度，以激勵員工提高其努力水平。本文分兩種情況分析團隊內部的薪酬分配：

（1）產出低于目標值時的激勵薪酬的分配

根據上文“二次分配”的結果，可知當產出低于目標值時，團隊是沒有激勵薪酬的，因而具體到每個團隊成員只有基本工資，激勵薪酬為零，應該實行集體性的懲罰。然而，即使在產出低于目標值的情況下，團隊內部成員的努力程度也是有差異的，因此同樣可以通過懲罰個體或激勵個體的方式達到團隊內部成員激勵的目的。

鄭紹鐮、吳世農（2000）基于代理人風險厭惡型的假設設計了一種“替罪羊”模型來解決產出低于目標值的激勵薪酬分配方案。對此模型進行適度改進，同樣適用于團隊內部成員的懲罰或激勵，即如果團隊產出低于目標值水平，根據團隊內部成員間的相互隱形監督，內部分別選舉出最不努力和最努力的一個或幾個員工（人數可根據團隊規模由團隊自行確定），并對其進行排序，對應受罰的員工根據其排名情況分別設定處罰金額（此被懲罰的員工即“替罪羊”），對應獎勵的員工根據其排名情況分別設定獎勵金額，即評選出的努力員工獲得對不努力員工進行處罰的金額。

（2）產出達到或超過目標時的激勵薪酬分配

當團隊產出達到或超過目標值時，團隊的每個成員均能得到激勵薪酬。但是如果只是簡單的團隊所有成員均分獎金，而不評估每個團隊成員的努力程度與貢獻水平，則會造成付出努力的員工心理不平衡，漸漸喪失工作積極性和激情，往后不再付出更多的努力；而對于“搭便車”的員工則僥幸心理會愈來愈重，付出的努力會更加少。長此以往，團隊的工作效率和績效必然降低，進而違背了激勵薪酬的初衷。因此，當超出目標時，可選出“業績標兵”，將超出目標的“剩余”按照一定的剩余分享率獎勵給“業績標兵”，其他成員獲得和達到目標時一樣的獎金。此模型可表示為：

j——代團隊成員內部自己推選出的 “業績標兵”；

i——除j以外的團隊成員；

C——目標值；

M——團隊實際完成值；

B——達到目標值時團隊獲得激勵薪酬所有成員的均分值；

λ——超過目標值時 “業績標兵”的剩余分享率。

“業績標兵”的存在表明，如果努力工作，就有可能獲得額外的激勵薪酬，即擁有剩余索取權，同時，由于自己的努力使得獲得額外激勵薪酬的概率增大，也因此會產生較好的激勵作用。

三、結 語

知識型團隊逐漸成為企業運作方式的主體，關系著企業的發展和未來。因此，對知識型團隊的激勵便尤為重要，如何從長期上激勵知識型團隊，以強化員工的努力程度、增強員工的歸屬感、吸引員工、留住員工，成為知識型團隊首要解決的問題。

本文設計的知識型團隊薪酬“三次分配”模型，采用激勵為主、懲罰為輔，激勵和約束相結合的方法，將團隊目標與組織目標相結合，在團隊績效的基礎上確定團隊激勵薪酬的方式和大小，最后根據團隊成員的努力程度與貢獻水平進行再分配，而且以個人績效為基礎的團隊內部分配是一種在內部監督下，根據團隊成員的努力程度，對內部利益進行調整，力求達到對團隊內部分配的公平性和競爭性的目的。團隊激勵薪酬的“三次”分配模型首先關注的是組織的績效，其次才是團隊整體的績效，最后才是團隊中成員的個人貢獻的不同，只有當組織目標和團隊目標達成后，個人的貢獻才能夠得到相應的激勵薪酬。

在理論上，“三次分配”模型充分考慮了各個層次目標與利益的平衡，既有利于解決團隊內部“搭便車”問題，又能充分發揮知識型團隊運作方式的優勢，從而能夠激勵團隊成員積極合作，共同努力，提升團隊績效，進而提升組織績效，最終達到個人、團隊和組織的“三贏”目標。

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