蓄水養魚：化解企業人才斷層危機

● 王香玲 馮芳軍

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

自2000年以來，連鎖超市業迅速增長，同時外資大賣場與本土企業的圈地運動愈演愈烈，行業內競爭加劇。A公司是一家區域性大型連鎖企業集團，經營的連鎖店超過500家，致力于集物流配送和食品加工，駛入了企業集團發展的快車道。A公司在這種迅速擴張過程中人事變動頻繁，面臨著嚴重的用人危機，主要體現以下兩個方面：

首先，最突出的人力資源危機主要表現在中高層管理人員的離職和跳槽。離職的核心人才不僅包含店長、賣場經理、賣場主管、區域經理等高級市場管理人才，還涉及到營運、采購、財務、人力資源、物流這些內部管理崗位。企業中高層管理人員的離職，給企業帶來巨大損失。

其次，作為儲備干部的大學生大量離職。A企業很早就已經意識到人才對于公司發展的重要性，因此從高校大批招聘應屆畢業生。新招募的應屆畢業生的職位是儲備干部，作為超市擴張的關鍵崗位（例如店長，組長，主管等）的候選人，這些儲備干部都必須在超市或賣場基層鍛煉一段時間。許多招聘來的大學生紛紛離職，不僅沒有解決企業擴張的用人之需，還造成基層人員人心浮動，擾亂了工作秩序。

一、A公司用人危機的原因分析

A公司前身是一家國營的農副產品批發站，在改革開放后轉型發展成現在的連鎖經營集團。20世紀90年代后期，隨著市場經濟競爭的加劇，公司開始重視科學管理，逐步引入現代管理理念，并重視對管理人才的培養。由于國有企業的傳統印記還很多，所以在后備人才建設方面出現了許多問題。其中的原因主要有以下幾個方面：

第一，儲備人才的選人標準不規范。A公司急于提升管理隊伍的素質，同時連鎖經營對人才的需求比較大，大量的大學生都納入到管理培訓生的行列。選擇的標準趨同，但培養方向難以盡快明晰。由于引進的儲備人才被長期儲備，有的大學生在賣場工作了2、3年也沒有被提拔，嚴重打擊了他們的積極性。

第二，儲備人才培養計劃和職業生涯規劃不健全。剛進入公司的儲備人才在接受為期一周的軍事訓練后被分配到各個賣場的基層崗位(一般指理貨員崗位)，之后就由所在柜組的組長負責對他們進行業務指導。除了理貨員的工作技巧，其他方面的培訓內容就少之又少。從公司內部確定的儲備人才雖然擁有儲備干部的頭銜，也沒有相關的培訓和學習機會。導致人才培養計劃不健全的原因在于公司缺乏員工的職業生涯規劃設計。沒有職業規劃，儲備人才對自己的職業發展前景就不明朗，就會失去工作的積極性。

第三，企業人力資源績效與激勵管理基礎平臺沒有搭建完備。員工績效管理是一種激勵機制，同時也為培訓、職業發展等提供依據；而激勵機制解決的是使員工獲取持續的工作動力。A公司缺乏科學的績效管理機制，只注重數字性指標的考評，而忽視了有關潛力、態度等指標的考核。績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。對于儲備人力資源的績效和激勵管理，如果標準和一般員工不相區別，考核的結果往往是無法與企業發展規劃接軌，更不能為其他工作提供參照標準，甚至會影響儲備人才在企業的發展。

第四，用人不力。由于各個職能部門或者賣場的主要管理人員是較早從基層提拔上來的普通員工，他們的學歷比較低，專業管理能力不高，所以對提升上來的、具有較高學歷的管理人員和儲備干部，不能做到知人善用，也缺乏對關鍵人才的管理和激勵，限制了下級員工能力的發揮，挫傷了他們的積極性。

二、“蓄水養魚”計劃化解用人危機

A公司的用人危機實際上是很多企業共同面臨的問題。麥肯錫管理顧問公司于1998年發表的著名的研究報告 《人才戰爭》（The War for Talent）指出，在受訪的77家企業中，有高達75%的CEO認為，自己的企業正面臨“慢性人才短缺”。

A公司可以實施“蓄水養魚”計劃，包括從社會招募優秀的人才特別是大學生，從公司內部在職員工中選拔培養優秀的儲備人才進入蓄水池。公司為蓄水池儲備員工設計一條有針對性的職業發展通道，從基層崗位做起，經過2-4年的培養，逐步成為具有豐富專業知識、熟悉公司業務模式和具有管理技能的部門骨干和中層管理人員。蓄水池員工為公司的人才梯隊提供了源源不斷的補充，在很大程度上有效滿足了集團在快速發展中對核心人才的需求，化解了集團人才斷層危機。

人才儲備庫，即企業儲備各類人才的系統，也稱“人才池”。企業經過各項能力評估，確定并持續追蹤關鍵崗位有潛能的人才，并對他們進行培養和開發，為公司的持續發展提供人力資源的有效保障。人才庫是企業組建團隊、完成任務、選拔職位繼任者時的重要人才源頭。高效、完備的人才儲備庫體系，既能為企業戰略提前做好人才儲備，保障企業在高速發展進程中各個職能環節的人才供給，又能緩解企業員工高速流動帶來的被動局面，使企業的主要業務得以順暢延續。

（一）入池人才甄選途徑

企業儲備人才選擇有“輸血”和“造血”兩種途徑。“輸血”即外部引進，是企業立足于人才市場，通過外部人才引進，補充新鮮血液。外部招聘人才，有利于企業解決人才短缺特別是高層次的技術、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的經營理念和創新思維的產生。“造血”即內部修煉，指企業對內部有潛力的員工發掘和培養。

人才之道，到底是“輸血”還是“造血”？研究表明，在中高端人才引進比例超過30%的時候，企業就會出現文化沖擊，員工離職等問題。企業自主培養后備人才具有諸多優勢：員工對企業有著更高的忠誠度；對所在行業和企業有著更深刻的理解和運作能力，能夠保持企業戰略的延續性；提供職業成長空間，更有助于有效保留核心員工；成本較低，具有明顯的培養規模優勢等。所以，綜合考慮風險、成本及收益各方面，企業在解決后備人才問題時，應該采取靠內部培養為主，外部引進為輔的策略。特別是組織文化比較強勢時，或者企業及其所在行業成熟度比較高時，或者選拔技術性要求較強的管理層人才時，更要選擇內部培養模式。

(二）人才庫搭建三步曲

企業人才庫的搭建，主要解決儲備人才“如何選拔”、“如何培養”的問題，構建企業內部 “人才庫”，主要經歷“定”、“煉”、“管”三部曲。

1.人才庫搭建三步曲之一：“定”

（1）定關鍵崗位。關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產、物流等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。企業可以根據20/80原則，從對企業戰略關鍵影響、崗位責任的影響度、流程運作中不可替代控制關鍵資源、人際關系、培訓所需時間、人才市場稀缺、綜合素質要求等要素對崗位進行評估，確定關鍵崗位。企業界定關鍵崗位的流程如圖1所示。

（2）定入池人才。定入池人才就是確定擁有核心能力并對企業戰略實施不可或缺的關鍵人才。關鍵崗位確定之后，要對有關人員進行盤點和發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是該階段工作的重點和難點。最后根據兩部分評估結果形成人才發展九格圖，并列明員工在圖中所處位置，如圖2。九格圖以業績結果、能力結果為兩個維度對后備人才做的客觀評價。居于1、2、4格的人就是要重點培養的人，要做的工作就是培養這些后備人才，比如在班組長這一崗位的候選人中選出1、2、4格的人員，作為部門經理的后備人才；在部門經理中再選出1、2、4格的人作為副總經理的后備人才，依次類推，找出總經理、副總裁、總裁的后備人才。于是，每一個級別都有了后備人才。

人才勝任素質評估需要關注四個方面的素質標準。其一是通用素質標準：是公司的價值觀、文化及業務需求的反映，如：求實進取、客戶導向、忠誠敬業、團隊合作等；其二是通用管理素質標準：基于員工職位角色，反應行業或公司的知識和履行不同的職能所必須具備的通用技能，如：決策力、督導能力、目標導向、解決問題能力、預期應對、適應改變、統帥技巧、培訓發展下級、影響力、人際關系等；其三是專業素質標準：基于技能，履行一個工作崗位所必須具備的產品、服務、流程和技術應用的知識和能力；其四是可操作性標準：首先是人才評估過程中采用的信息資料的完整性，信息資料越完整，人才素質評估的結論越客觀可靠；另外，被評估的員工如若對參與“人才儲備計劃”不感興趣，則該員工的信息也視為無效信息。

企業根據關鍵人才通用勝任素質模型，對關鍵崗位的不同任職者，特別是持續績優的人員，進行深入地專業訪談，通過信息的對比分析，提煉出企業優秀人才所必須具備的核心素質要項。對素質要項的描述，要具體、生動、可衡量，最好選取符合企業特定情景的行為表現。建立與修訂素質模型，需要多方面人士的共同參與，包括企業內部業務專家、人力資源工作者、咨詢顧問等。

當企業人才標準建立之后，各級關鍵崗位管理者應定期對下屬人員進行盤點，綜合其潛在素質和長期績效表現，結合企業經營管理的需求，舉薦后備人才的候選人。績效管理機制也是挑選儲備人才的有效途徑，績效持續表現優秀的員工更有機會成為儲備人才。經推薦的候選入庫人才，再由企業組織統一的評估、審核，分門別類進入儲備人才庫。后備人才數量與崗位缺口數量應遵循一定的比例原則，寧缺勿濫。

2.人才庫搭建三步曲之二：“煉”

“煉”就是培養鍛煉選入人才池的儲備人才。進入儲備人才庫的人才還需要經歷培養鍛煉，后備人才培養方式主要有以下三種：

（1）共性培訓與自我學習。企業應建立一套完整的入池員工培養計劃，要根據不同層次的員工及其具體的工作性質，制訂不同的培訓目標和深度。如對其中具備未來中高層管理者的潛質人選，應分析并量身定做培訓課程，加強其短缺能力的培訓和綜合培訓。

（2）導師專向培訓。內部導師制主要依靠企業內部人才資源，快速培養進入人才池的人才，可以使人才得到更快地提升。這種培訓方法可以是工作上隨時指導、定期指定研究課題、針對性的技能專題培訓等多種方式；對于培訓的內容確定，主要由導師根據學員個人實際情況和公司發展需要相結合，選擇相對應的培訓內容，可以是專業技能的，也可以是個人修養的。確定了培養方法和內容后，導師要給學生指定相關的研究課題，把培訓計劃和培訓內容報給人力資源部備案，并接受人力資源部的定期檢查和監督，確保培訓的質量和效率。

（3）崗位實踐。崗位實踐就是使員工在工作環境中鍛煉自己的專業能力與技巧，深入了解崗位的專業技術、操作規范和管理模式，具體包括崗位輪換、在崗兼職、掛職、見習官等方式。

3.人才庫搭建三步曲之三：“管”

企業建立人才庫的最終目的，是在急需用人之際能夠有充足的、合格后備人才，所以人才庫必須實現良性的動態管理，也就是人才庫必須保持更新和改進，不斷增加新的后備人員，淘汰不合格的成員，以保持旺盛的“新陳代謝”能力。人才庫必須實現良性的動態管理主要包括以下機制：

（1）晉升（或調動）機制：同一個員工在企業發展的不同時期，可能適合不同的崗位，需要適時提拔或換崗；而每個崗位有人員變動時，必須有適合的備選人員迅速補上。

（2）淘汰機制：企業建設人才庫容易忽視的一個問題是對培養的后備人才沒有建立淘汰機制，只有建立明確的人才淘汰機制才能充分調動培養對象的積極性。通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優化公司管理團隊素質。

（3）跟進與反饋機制：在人才培養開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下一步的行動。

三、“蓄水養魚”應注意的問題

人才庫設立的三部曲中需要解決的每個問題背后都有許多配套的機制需要建立和完善。

1.組織結構的支持。對被培養對象進行培養，需要提供特定的培養環境，這就需要組織根據企業的實際情況對組織架構、崗位設置、權責體系以及業績評價體系等做出一定的調整，以確保各種培養方式得以順利的實施。

2.機制的支持。在員工的發展過程中，是否配套地設計了合理的晉升機制、退休機制、替代機制、內部人才流動機制、輪崗制等，這些是后備人才獲取實際操作經驗，迅速上位的制度保證。

3.企業高層領導的支持。后備人才建設需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動，領導能給予有效支持，只要方法得當，工作推進就會勢如破竹。所以領導者必須站在戰略的高度，對后備人才儲備工作予以足夠重視，并做出高瞻遠矚的方向性指示。

4.發展空間的支持。對進入企業人才庫的員工，要建立個性化的培訓規劃，實施個案跟蹤系統，一個綜合的培訓與發展體系是在企業內部有針對性地培養后備人才的重要手段。同時還要對培養效果及時進行評估，才能切實地使各種培養方式發揮作用。

5.激勵機制的支持。后備人才激勵機制可以體現在薪酬、職業發展機會、培訓、股權回報、名譽地位等方面。主要員工具備優秀的專業技能，并且有良好的業績表現，就會得到獎勵，如獲得更高的工資待遇、股權回報、享受到利潤分享計劃，獲得好的名譽地位以及職業發展機會等。

1.駱彥池、張園香、吳蕓：《中小企業人才儲備與利用機制初探》，載《企業導報》，2010年第3期。

2.趙棟、任建中：《淺析強化企業戰略性人才儲備的關鍵要素》，載《人力資源開發》，2010年第1期。

3.李洪軍：《論現代企業人才儲備與培養》，載《財經界（學術版）》，2009年第 8 期。

4.魏春云：《企業建立人才儲備機制探討》，載《交通企業管理，2007年第10期。

5.閆明：《企業人才儲備問題研究》，載《經濟師》，2005年第12期。

6.郭紅芳：《建立與企業戰略并行的人才儲備戰略》，載《科技情報開發與經濟》，2005年第21期。