免費商業模式:讓羊毛出在牛身上

免費的報紙，免費的電影，免費的手機，甚至免費的明星……，現如今，市場上各種免費產品和策略等已經不是什么新鮮事物了，在商業紅海的嘈雜廝殺聲浪中猶如一縷別樣的清風，已悄然從網絡市場刮到了實體市場，從像Google、Adobe和Mozilla這樣的電子領域漸漸延伸到制藥、航空和汽車燈實體領域。當一個新的競爭者進入你的市場，提供跟你非常類似的產品或服務，所不同的只有一點：它是免費的。對于此，你是靜觀其變，等待對方因為這種免費策略而自我毀滅，還是迅速生產和推出免費產品，積極發動反擊，把對方扼殺在搖籃里?這已經成為越來越多的企業開始不得不面對的難題。來自美國楊百翰大學萬豪管理學院的學者布賴斯(DavidJ.Bryce)、戴爾(JeffreyH.Dyer)和赫氏(Nilew.Hatch)在《哈佛商業評論》201 1年第六期發表文章《對抗免費模式》(CompetingAgainstFree)對這個問題進行了研究。

既有企業應該如何回應免費的新進入的入侵者呢?這的確讓管理者們很是頭疼，在過去的五年中，該文作者布賴斯等人研究了不同領域中企業對免費入侵者所做出的回應，他們發現，在實體領域，幾乎所有的企業都敗給了提供免費產品的入侵者，其中，有些企業敗在了“交鋒”中因為反應過度而做出的錯誤決策，但更多的企業則是敗在了本該迅速采取行動卻反應遲鈍或無動于衷。既然答案如此明顯，那為什么管理者還會犯這樣的錯誤呢?布賴斯等學者認為，其根源在于普遍存在的“以利潤為中心”的生產結構和思維模式。作者基于對網絡市場和實體市場免費產品的研究，提出了一系列方法來幫助企業來評估免費競爭對手的威脅大小，選擇合適的應對時機和應對方式，提供超越對手的“免費產品”，并反思和擺脫“以利潤為中心”的思維定勢。

一、評估威脅，選擇應對時機

提供免費產品和服務的新進入者的威脅大小取決于三個方面的因素，即新進入者迅速回收成本的能力，免費產品或服務用戶的增長速度，以及公司原有付費用戶的流失速度。

一般情況下，有些新進入者很快就會自行潰敗，因為他們將免費客戶轉化為付費客戶的速度不夠快而無法收回成本，或者找不到愿意為接觸這些免費用戶而付費的第三方。所以，評估威脅的關鍵在于確定新進入市場的競爭對手的免費產品能否以某種方式創收。當然，也有一些公司自由資金充足，能夠等待和忍受一段時間的虧損之后將免費用戶轉化為付費用戶。比如，skype在提供免費的電話服務一年之后才推出付費的skype 0ut業務。

布賴斯等學者通過研究發現，如果新進入競爭者的免費用戶數每年以超過40％的速度增長，或者每年公司的原有付費客戶流失率超過5％，公司就很可能會遇上大麻煩。因為在這種情況下，新進入者往往能找到辦法將免費用戶轉化為付費客戶。此時，大多數現有公司不僅要開發和提供自己的免費產品予以回擊，還要大幅改變自己的商業模式才能生存。而且，它們必須行動迅速，在極短的時間內完成變革。

如果新進入競爭者的用戶數量增長迅速，但現有公司的付費客戶流失速度卻很緩慢，新進入競爭者的威脅就屬于是一種“延遲的威脅”。這意味著新進入競爭者提供的免費產品或服務所吸引的是其他公司的客戶，或基于潛在市場需求的全新的客戶。在這種情況下，公司的收費產品或服務應該至少能跟免費產品共存一段時間，尤其是在新進入者與公司之間存在產品市場區隔的時候，即你針對的是高端市場而新進入者針對的只是中低端市場。面對這類延遲的威脅，公司需要制定相應的策略規劃，想清楚何時和如何做出回應，是提供現有產品的免費版，還是提供全新的免費產品。例如，微軟公司的Office軟件如今就處于這種一種情形之中，由于軟件的轉換成本比較高，大部分已有的使用者不愿意更換軟件，但是新的使用者如大學生，小公司和教育機構等卻使得Google Docs和Oracle’s Open等免費軟件的使用量迅速增加，這對于微軟而言就是一種延遲的威脅。

如果公司的付費客戶流失率很高，而新進入競爭者的用戶增長速度卻很緩慢，那顯然是一種“迫在眉睫的威脅”，因為你的收入會迅速減少。即使這種減少并非是因為免費產品吸引了大量的跟隨者，但這對公司來說也依然是個問題，需要迅速做出應對。

最后，如果公司的付費用戶流失速度很慢，且新進入競爭者的用戶增長率也很緩慢，這樣的威脅對于公司來說就屬于一種“輕度威脅”了，顯然，公司應該按兵不動，靜觀事態的變化和發展，謀定而后動。

二、提供超越對手的“免費產品”

如果已經確定新進入競爭者提供的免費產品對于公司來說是一種巨大的威脅，公司可以借助已經投入了大量精力學習如何使用產品的龐大的現有用戶群，基于雄厚的品牌資產、巨大的財務資源、對市場的了解以及對重要分銷和營銷渠道的掌握等優勢展開反擊，推出超越對手的免費產品，并采用升級銷售、交叉補貼、捆綁銷售以及第三方付費途徑等策略來擊垮對手，或者至少要防止它壯大，以絕后患。

1.升級銷售，即先推出免費的基本款產品與服務，吸引大批使用者，然后針對升級版的產品與服務進行收費。

2.交叉補貼，即通過銷售與免費產品沒有直接關系的產品實現盈利。

3.捆綁銷售，即提供免費產品與服務，但與付費產品與服務捆綁銷售。

4.第三方付費，即提供免費產品與服務給用戶，再將用戶資料的使用權賣給第三方。

三、反思“以利潤為中心”的模式

在與免費競爭對手的交鋒中，有兩種障礙阻礙著公司的管理者做出正確的競爭策略，一方面，認為所有產品都必須能夠創造出可觀的收入和利潤的思維根深蒂固，另一方面，

“以利潤為中心”的結構和財務制度加深了這種思維模式。

受“以利潤為中心”思維定勢所限，很多企業不能放開視野考慮全局，傾向于認為所有產品都必須能夠創造出可觀的收入和利潤。解決這個問題的辦法是將盈虧責任轉移到高管團隊身上，很顯然，一個主要依靠免費戰略的公司(如Google)比僅僅把免費作為市場推廣策略中的一個部分的企業會更加重視這種盈利責任。此外，公司應該將收入流和成本管理的職責分配給不同的低層級團隊。公司高層管理者必須跳出成本核算系統，認識到一旦業務開始運營，就會產生大量成本，這時添加更多產品或服務對于總成本的影響而言，微乎其微。因此，當他們以這種觀念來考慮定價方式時，就會更容易接受免費模式，從而及早推出自己的免費產品成功擊退新進入的競爭對手。

四、免費商業模式：讓羊毛出在牛身上

如果說免費在上個世紀還只是個營銷或者促銷的小策略的話，那么在21世紀，免費已經日漸被提升到企業戰略考慮的層面，尤其在IT產品領域更是如此。不知不覺中，人們已經漸漸習慣了免費的模式，習慣了使用免費的試用產品，習慣了免費的服務，習慣了各種買贈活動，習慣了網絡上免費下載的軟件和音樂，習慣了玩免費的網絡游戲，習慣了看免費的咨詢報告，習慣了聽免費的健康知識講座，甚至習慣了去免費的景點旅游。免費，已經充斥著今天人們日常生活的每一個角落，甚至有些時候，免費被消費者看成了天經地義，收費的產品或服務卻被看成是另類或者不可理解。

俗話說，“羊毛出在羊身上”，如今越來越多的免費戰略實踐證明，

“羊毛”也完全可能會出在“牛”身上。越來越多的企業不選擇直接讓顧客為免費買單，而是在給顧客提供免費產品和服務之后，將顧客的信息或者接近顧客的權利賣給第三方來實現盈利。免費自然有免費的道理，企業必須時刻警惕免費模式的入侵，一旦覺察到來自免費模式的威脅，應該立即重視起來，果斷制定對策。同時，也應該隨時反省自身的經營模式，利用自身的優勢探索新的更加符合時代潮流的經營模式，利用免費戰略降低顧客成本，擴大顧客數量，實現雙贏。要時刻警惕“以利潤為中心”的思維模式，不能只重視眼前利益而損害了企業的長期發展。

如就中國的殺毒軟件市場而言，隨著競爭的深入和同質性的加強，免費軟件已形成一種趨勢。由于殺毒軟件并不存在絕對壟斷的局面，用戶在使用軟件的時候感覺不到特別大的差異，用戶就很可能會傾向于拋棄收費產品而選擇免費產品，360之前在中國市場就是占了這個免費的先機。為了應對競爭，金山等公司于2010年底也陸續開展免費策略，將旗下所有的安全軟件產品全面免費，以期能夠重振雄風。在面對提供免費產品和服務的新進入競爭者的時候，企業除了“以免費制免費”以外，其實并沒有多少策略可供選擇。那些花費大量時間試圖尋找其他可行性策略措施的公司，只不過是在延遲使用免費戰略罷了。