人力資源維持管理中的員工自我概念導向\\認同動機與組織認同

隨著企業(yè)經(jīng)營的日趨多元化和企業(yè)組織結構的日益復雜化，越來越多的企業(yè)開始面臨人力資源戰(zhàn)略整合的挑戰(zhàn)，為越來越不穩(wěn)定的核心人才團隊的建設而苦惱。到底是什么原因造成了員工的低忠誠度和高離職率?從組織的角度，應該如何強化核心人才對企業(yè)組織的歸屬感和認同感?這些問題目前受到了越來越多的企業(yè)管理理論研究和實踐探索者的關注和重視。Danielle Cooper和sherry M.B.Thatcher合作在Academy of Management Review的2010年第四季刊上發(fā)表了一篇文章“自我概念導向和認同動機在組織認同中的作用(Identification In organizations：The role OF Self-Concept orientations and identification Motives)”，針對組織中員工的特質和行為動機進行了剖析，通過研究自我概念導向、認同動機以及認同目標三者之間的相互關系，為有效進行人力資源整合提供了戰(zhàn)略性指引。

雖然大多數(shù)企業(yè)管理者都能夠不同程度的意識到員工的組織認同對于工作努力程度、合作和組織公民行為等組織產出的重要作用，但不可否認的是，管理者針對組織認同所作的努力卻并不是對每一位員工都同樣有效。究其原因，乃在于不同的自我概念導向和認同動機會引發(fā)員工的不同的自我認同行為。之前的大多數(shù)學者，如Brewer和Roccas(2001)以及Brown等學者(1992)均傾向于將自我概念導向和組織認同合并在一起進行討論，而Danielle和Sherry則在這篇文獻中創(chuàng)造性的將自我概念導向和組織認同分開，并強調和分析了二者之間的差異，重點討論了自我概念導向、認同動機和認同目標之間的復雜關系，填補了這一理論空缺，也使得人力資源戰(zhàn)略整合實踐基于組織認同的優(yōu)化成為可能。

組織中員工的自我概念導向會受其生活的社會文化環(huán)境及員工自身的性別所影響，這已經(jīng)得到企業(yè)管理理論界與實踐界的一致認可：不同的社會文化環(huán)境孕育著不同的員工自我概念導向，如亞洲國家的組織員工在東方社會文化背景下傾向于較強的關系和集體導向，而西歐、美國、澳大利亞、加拿大等國家的組織員工在西方社會文化背景下則更加傾向于個人主義導向(ChiuHong，2007；MarkusKitayama，1991)；與性別有關的不同社會規(guī)范和期望也會影響組織中員工的自我概念導向，如女人比男人具有更強的關系導向傾向，女人更傾向于界定自己于關系和集體導向之中，而男人則更傾向于將自己界定與個人主義導向之中(CrossMadson，1997)。為了直觀的說明三種極為抽象的自我概念導向(即個人主義導向、關系主義導向和集體主義導向)，讓概念和理論呈現(xiàn)在企業(yè)管理實踐的現(xiàn)實情景中，Danielle和Sherry以Dash公司的雇員Jason為例，將其置于三種假設情景中，對應三種自我概念導向分別進行了說明和相關分析。就認同動機和認同目標而言，作者在文中介紹了組織中的自我認同、三種認同目標(組織認同、團隊認同和同事認同)和認同動機的概念，討論了員工個體在各種情景下可能存在的不同心理訴求和行為表現(xiàn)。

對自我概念導向、認同動機和認同目標等三大概念兩兩之間的關系研究構成了這篇重要文獻的主體部分。首先，就自我概念導向和認同目標的關系而言，一方面，關系主義導向能夠增加同事認同的可能性，另一方面，集體主義導向能夠增加團隊認同和組織認同的可能性；其次，作者選取自我提升、自我一致性、個人歸屬、群體歸屬、自我發(fā)展和不確定性規(guī)避等六種最普遍的認同動機，對這些認同動機與自我概念導向之間的關系進行了分析和探討后發(fā)現(xiàn)：個人主義導向與自我提升和自我一致性動機強相關，關系主義導向與不確定性規(guī)避、自我發(fā)展和個人歸屬等動機強相關，集體主義導向與不確定性規(guī)避和群體歸屬強相關；最后，就認同動機與認同目標之間的關系而言，作者發(fā)現(xiàn)：自我提升動機能夠激發(fā)同事認同、團隊認同和組織認同；不確定性規(guī)避動機能夠激發(fā)團隊認同和組織認同；自我發(fā)展動機能夠激發(fā)同事認同和團隊認同；個人歸屬動機能夠激發(fā)同事認同和團隊認同；群體歸屬動機能夠激發(fā)組織認同；自我一致性動機能夠激發(fā)同事認同、團隊認同和組織認同。

基于對自我概念導向、認同動機和認同目標之間關系的討論，作者提出了嵌套認同的概念，即高層次的認同可能包含低層次的認同，如團隊認同可能包含同事認同，而組織認同又可能包含團隊認同及同事認同。對于嵌套認同，我們不但可以從作者所提出的包含角度去理解，還可以從激發(fā)的角度去認識認同目標之間的關系，即低層次的認同可能會激發(fā)高層次認同。這種跨層次認同目標之間的互動，使企業(yè)組織的人力資源管理整合實踐成為可能并為其提供了理論指導。

反思企業(yè)人力資源管理過程中因為自我概念導向、認同動機和認同目標的錯位而遇到的一系列問題，如非常態(tài)的跳槽現(xiàn)象所引致的組織人才流失問題。如今，剛畢業(yè)的大學生第一年換兩三個工作的大有人在，一些中小民營企業(yè)留不住職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)象也是比比皆是，甚至整個項目團隊集體跳槽的事情也時有發(fā)生。在中國這樣一個人情味十足的國度，為何跳槽的員工跳的竟如此“無情”?其實問題不在員工身上，而是企業(yè)的日常經(jīng)營活動、管理機制、工作氛圍等因素于無形之中釀下的禍根。大多數(shù)企業(yè)在招聘、培訓、任務分配時很少會考慮到不同自我概念導向的員工的個性化需求，在績效考評、收益分配、政策制定時忽略了員工對團隊和組織認同動機，或者僅僅止步于對員工物質需求的滿足而忽視了員工的心理歸屬需求，在這樣的組織環(huán)境和氛圍中，員工很難形成彼此之間的同事認同，對于健康的團隊認同感和組織認同感則更屬天方夜譚，由此而出現(xiàn)非常態(tài)的無序的跳槽，引發(fā)企業(yè)組織的人才流失也就不足為奇了。

有效的組織認同實際上是給予員工一種歸屬感，即讓員工在心理上、情感上對企業(yè)產生認同感、公平感、安全感、價值感、使命感和成就感等。這種歸屬感將會使員工產生內心自我約束力和強烈的責任感，調動員工自身的內部驅動力而形成自我激勵。尋求組織認同的過程實際上是在員工和企業(yè)之間建立一個情感上的紐帶，讓員工的自我概念、認知和動機與企業(yè)的認同目標相匹配。不匹配的認同不僅不會使員工對企業(yè)組織產生歸屬感，而且會增加組織內耗，而成為一種潛在的資源浪費。

對于企業(yè)組織的人力資源管理者而言，基于這篇文獻的理論研究，可以考慮從人員測評、培訓、薪酬、績效考評以及獎懲等多個方面將認同過程滲透到整個人力資源管理戰(zhàn)略整合實踐中去，構建良好的企業(yè)文化以增強員工的歸屬感，引導員工調整或改變自我概念導向以激發(fā)其與組織目標相一致的認同動機。

○在人力資源招聘方面，企業(yè)可以結合對員工自我概念導向和認同動機等因素的考量，選擇在自我提升、自身發(fā)展動機和自我一致性動機傾向上與企業(yè)認同目標最匹配的員工。

○在人力資源培訓方面，企業(yè)可以圍繞組織文化對員工進行針對性的培訓，如考慮開展一些促進個人、團隊和組織合作意識的融洽相互之間關系的活動。

○在人力資源崗位配置方面，企業(yè)應該充分考慮不同自我概念導向的員工自身的性格特征和認同動機方面的差異，以實現(xiàn)人崗匹配，如對工作合作要求較強的崗位需要配置關系主義導向和集體主義導向的員工，而對注重員工個人業(yè)績的崗位則需要配置個體主義導向較強的員工。

○在人力資源薪酬和績效評價方面，可以通過適當?shù)男匠昙詈涂冃гu價設計引導員工自我概念導向的調整，如360度考評體系能促進員工注重關系導向，而基于團隊的整體績效考評則有利于集體主義導向的形成。

○在人力資源維持方面，不但可以通過組織獎懲以樹立和強化組織中的員工對團隊和組織的認同感(如對于員工自我學習的鼓勵和資助政策會激發(fā)員工的學習和進取欲望，自我提升之后的合理獎勵和晉升又會進一步增強員工之于團隊和組織的認同感。)，而且可以通過適當?shù)臏贤ê徒涣鳎龑щx職員工逐漸建立和增強認同感，與組織、團隊以及曾經(jīng)的同事進行再次合作。