海外華人跨國企業在華本土化的比較研究

摘要：本文通過質性研究方法，研究了海外華人的跨國企業在中國的本土化政策，具體包括本土化進程的各個層次，并進一步研究了其本土化的過程中是否會受語言熟悉度及文化同質高的影響。研究發現華人在中國的投資，因為同文同種的關系，相較于其它地區，本土化的進程反而較為遲緩。這并不表示中國地區的管理干部需要較長的時間培訓，反而是因為語言相通，所以母公司干部管理涉入的程度高，使得中國地區管理干部本土化的進程遲緩。本研究有助于中國在引進華人跨國投資時，對華人跨國企業的本土化進程提出更嚴謹的要求。

關鍵詞：跨國企業 本土化 人力資源管理

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1674－1722(2011)02－0035－08

一、問題的提出

在經濟全球化的環境下，各國企業在海外建立生產工廠以制造成品，或設立研發中心以開發產品、技術移轉，或成立子公司以銷售產品、提供服務等，此種跨國企業的經營己極為普遍。而跨國企業成功的最重要因素，取決于“本土化”。也就是跨國公司在經營子公司時，不能移植母公司全套的經營方式，而必須依據子公司所在地不同，而適時的調整其產品、服務或管理方式，以符合子公司不同的文化背景，跨國企業經營才能成功。

至于“本土化”最主要的內容，依Sugiura(1990)以Honda成功的經驗，認為應包括四大方面：(1)產品的本土化；(2)利潤的本土化；(3)生產的本土化；(4)管理的本土化。而其中：“管理本土化”乃是決定跨國性企業經營成敗的重要關鍵因素?！肮芾肀就粱钡闹饕癫恢皇菃渭兊膶⒛腹镜墓芾磉\作機制及知識移轉到子公司，最重要的還包括在用人上，由原本自母國派遣主管慢慢的轉變為由受過訓練的本地人取代(Thurow，2003)。因此，“管理干部本土化”不只是跨國企業運作的通則，更是海外子公司成功的決勝關鍵。

有關于海外子公司“管理本土化”相關人力資源議題的研究很多，從跨國企業不同的發展階段來討論，認為當組織在海外市場建立實績之后，人力資源管理的作法將視企業的業務特性而定：例如，當母公司對海外分部的控制傾向于集權時，則應當由母公司派遣管理人員負責分公司的相關業務；反之，如果文化差異因素影響到海外經營的成敗時，則應當招募當地人員為宜(Dowling，WelchSchuler，1994)。有從企業國際化加入文化的考慮來討論人才本土化(Adler，Ghadar，1990)；RosenzweigNohria(1994)則從海外子公司的角度出發，探討子公司人力資源管理如何成形。由于跨國企業在組織管理上，會面臨響應全球效率(Global Effi cien cy)和地區響應(Local Responsiveness)的雙重趨力；因此跨國企業的各項功能政策，自然也必須面臨在兩股力量間求取平衡的難題(李誠，1997)。因此，綜合以上，不僅在因應“全球一致”與“當地響應”兩股力量時，人力資源管理的各項功能政策本土化程度不一，母國國別也確會影響各項作法本土化的程度。這些研究確實點出海外子公司在管理本土化時必須視母公司的全球化戰略與當地子公司的經營環境兩變量來考慮管理人才本土化的時程。

自改革開以來，世界各地的跨國企業或為生產制造，或為銷售目的，紛紛到中國投資設立據點，而其中海外華人企業更把中國當成海外投資的首選。因海外華人企業與中國同文同種的背景，形成少見的大量外派人員派駐在中國子公司的現象，目前缺乏實證研究海外華人企業的母子公司的員工，文化特質如此等質時，對管理人才本土化的影響究竟為何，與其它地區有無分別。本研究將通過深度訪談的方式，實證探討華人企業在全球布局時，其海外子公司的管理干部本土化的政策，并比較在同文同種的中國與在其它海外子公司的作法有無不同。

二、文獻回顧與實證探討

所謂本土化(Localization)，學者認為它乃是多國籍企業對海外投資時，為響應當地區域的特性所進行的調整；另有以地方調整(Local Adaption)、地方反應力(Local Responsiveness)、國家反應力(NationalResponsiveness)、地區化(Regionalism)、差異化(Differentiation)等稱之(陳勁初，2000)。因此本土化實為一多國籍企業調整母國的營運管理，以因應地主國當地歷史、文化、價值觀等的差異，使得該企業的營運管理更適合當地運作。而管理干部本土化則是指跨國公司的海外機構中，管理職位由當地人才替代母公司外派管理人員的過程。

管理干部本土化有諸多優點，有學者指出管理干部熟悉當地的經營環境，沒有語言障礙，且能夠明了適合當地的管理方式(斐文，1992)。母公司外派的管理人員可能因為文化的差異而無法激勵與管理當地員工，或在母公司適用的領導方式并不一定能夠完全適合當地(Robinson，1983)。管理干部本土化可獲得當地政府的獎勵(吳秉恩，1999)。考慮這些“管理干部本土化”的諸多優點，跨國企業在或短或長的時程內，都必須建立“管理干部本土化”的政策。但究竟何種職位功能必需優先本土化，或什么職位功能不能本土化，或者與海外子公司的經營環境關系究竟如何，目前實證研究并不多，尤其是對華人跨國企業與中國同文同種，對“管理干部本土化”的作法，是否會不同與在其它不同文不同種的投資地區有所不同?因此本研究將實證探討一：何職位何時應該由母公司外派人員擔任，或聘用本地人擔任?與海外子公司的經營環境有無關系?

既然“管理干部本土化”是跨國企業必行之路，那企業在考慮本土化時，影響抉擇的最大因素是什么?Kobrin(1988)指出，任用當地人員的主要考慮因素就是要降低母公司外派經理人員的成本。盡管各學者對于海外派遣人員費用的估計有所不同，如Robinson(1983)認為外派人員費用是母公司薪資基準的六倍及以上，而林彩梅(1992)則認為是三倍。但是，我們可以認同的是，海外派遣員工的薪資費用遠高過其在母公司同等職位或子公司同等職位的當地從業人員的薪資。除降低成本之外，較能發展當地人才，使當地人才升遷管道暢通，且能培養本土管理與技術人才，提升工作士氣(Kobrin，1988)，或者將使子公司人員與派遣人員減少沖突(Zeira，1979)。但學者并未對所提出的這些促使“管理干部本土化”的諸多因素，再進一步討論彼此的優先級為何，以致于在談論到管理干部本土化的議題時，均認為降低成本是最重要的考慮點。因此本研究綜合學者之研究，將華人跨國企業“管理干部本土化”的因素整理為降低成本、提升士氣、減少沖突、培養當地管理人才；并以訪談方式探究。實證探討二：管理干部本土化的最優先考慮是否為降低成本?

雖然“管理干部本土化”有當地干部熟悉當地的經營環境、沒有語言障礙、明了適合當地的管理方式等等優點，但相對的，也有許多缺點，特別是牽涉到商業機密(例如財務、研發、營銷)則根本不能本土化，否則將喪失競爭優勢。而中國當地的人才不易尋求、忠誠度不夠、流動性高以及公司理念的溝通困難都造成外資企業不愿意任用當地人員為管理階層之原因(袁敬棠，1994)。亦有研究指出因中國經濟成長迅速，對人才需求殷切，好員工流動率高，常常加以訓練后，員工留任期間很短，這也會影響本土化的政策。以致于在挑選當地干部時，必須特別注意員工本身的條件，才能做長久的培訓。因此，本研究將實證探討三：挑選當地干部的條件為何?

本研究希望透過上述文獻的探討所建立的以上三個實證探討，來了解并比較華人跨國企業在海外及在中國管理本土化的情形。

三、實證研究

為探究以上三個“管理干部本土化”的議題，本研究以華人跨國企業為對象，設計問題，并以訪談方式收集華人跨國企業對以上三個議題的實務情況，并據以分析。

本研究所挑選的三家個案企業(D公司、K公司與Y公司)均為華人跨國科技企業，營運規模相當，并同時在美、墨、東南亞及中國均設立子公司或生產基地。

實證探討一華人跨國企業在考慮“管理干部本土化”時，何職位何時應該由母公司外派人員擔任，或聘用本地人擔任?與海外子公司的經營環境有無相關性?

本訪談將管理干部依職能分為制造、營業、研發、財務及人資，并將高階與中階主管依地區分別調查；在本土化的程度上，則區分為策略性不本土化、部份本土化、觀察中，未來考慮但目前尚未本土化、無此業務功能以及全部本土化等五級來區分。訪談結果整理如表1。

依以上表1，再綜合比較各地區的本土化程度如表2。

對于三家個案公司其海外子公司的本土化管理干部于何時出現，訪談整理如表3。

分析以上華人企業三個案，綜合高、中階管理職位是否本土化，以及中階管理職位本土化發生的時程，我們有以上發現：

1、對母公司而言，最重要的職位偏好不本土化。例如不論子公司是在歐美、墨西哥、泰國或中國地區，所有地區最高主管與高階財務主管均不本土化。

2、子公司當地的經濟發展程度影響海外子公司管理干部本土化程度；本研究從個案公司業務功能本土化比較分析發現：美、歐地區的管理干部本土化發生的時機最早，幾乎是據點一設立，中階管理干部直接就從當地雇用。進一步探究原因，在歐美沒有制造業務功能，可能是因為成本過高；營業業務功能立刻本土化，是因顧客在那里，用當地人溝通、接洽業務方便；研發業務功能也立即本土化，是因其地區技術較先進；人資業務功能也立即本土化，一則是因為主要員工為當地人，另一則是美、歐管理環境與勞動法規都較齊備；故整體說來，在歐美本土化快速的原因與當地開發程度較先進有關。即子公司所在地經濟發展較母公司為高時，海外子公司管理干部本土化程度較高，而子公司所在地的經濟發展程度較母公司為低時，海外子公司管理干部需要4.6年的培訓時間，才正式本土化。

3、語言熟悉度會影響海外子公司管理干部本土化的發展。本研究從個案公司中發現在中國地區的子公司本土化程度遲緩。這并不表示中國地區的管理干部需要較長的時間培訓，反而是因為語言相通，所以母公司干部管理涉入的程度高，不輕易放手讓當地管理干部獨當一面自行管理，使得中國地區管理干部本土化的進展遲緩。

4、海外子公司營運時，人力資源管理功能相較于其它職位會優先本土化，但優先化的程度會受語言熟悉程度的影響。本研究從個案公司各職位功能本土化比較分析發現：除中國地區外，其它地區的人資業務功能都是最先本土化，而中國地區本土化優先級則為營業業務功能、研發業務功能、制造業務功能、人資業務功能。探討其中原因：中國以外地區，人資中階管理干部都是一設海外子公司就從當地雇用，原因是一旦子公司設立就需從當地大量雇用人力，且因當地語言、文化、勞動法令與母公司差異過大，所以人資中階主管必需先要本土化因應。

而中國地區人力資源卻并不優先本土化。可能原因有三：一是母公司干部與中國的員工彼此講話聽得懂；二是看重中國有廣大的潛在內需市場，海外華人跨國企業需要中國當地干部早點布局，故業務功能優先本土化；三是中國研發人才濟濟，技術發達，且相對成本較低廉，因此研發也會很快的本土化。因此，可以推論出：為開拓當地市場，所以中階營業當地首先本土化；為取得研發人才，做好研發管理，所以中階研發干部接著本土化；已累積一段時間的經驗后，為激勵大陸員工土氣，所以制造干部也開始本土化；但人資業務，卻因語言熟悉度高的因素，使得海外華人跨國企業對人資業務不會放手給中國當地的干部去做，所以人資業務的中階干部本土化發展情形會落后于其它業務功能。

因此，中國日后在引進華人投資時，必須相對的對華人跨國企業管理干部當地化，提出更為嚴謹的要求。

實證探討二管理干部本土化的最優先考慮是否為降低成本?

在探討管理干部本土化的原因時，降低成本通當被視是最主要的原因，其次才考慮其它因素。學者提出當地任用可以降低成本；較能發展當地人才，使當地人才升遷管道暢通，且能培養本土管理與技術人才，提升工作士氣(Kobrin，1988)；另外，將使子公司人員與派遣人員減少沖突(zeira，1979)也是因素之一。本研究將以降低成本、提升士氣、減少沖突、培養當地管理人才列為華人跨國公司管理干部本土化的考慮因素，并以訪談方式探討個案公司對這個因素的考慮順序為何。

經訪談匯總三家個案公司管理干部本土化的原因如表4。

研究發現：管理干部的本土化并不是以降低成本為首要原因，而是為培養當地管理人才為第—考慮因素，第二為提升士氣，第三才是降低成本，第四為減少沖突。

實證探討三挑選當地干部的條件為何?

“人是企業最寶貴的資產”，因為資產能創造附加價值，而企業的事是要人來做的，因此人做事就是要為企業最終的產出(產品或服務)創造一定的附加價值，但“人”這種生產要素，卻又是最難以掌控的；此外，在跨國企業管理干部本土化的過程中，必須對當地人才先行培訓，才能付予管理重任，因此，在決定某職位是否本土化之前，必須挑選到適合的當地人才，本土化才能有績效。而挑選人才的條件究竟為何?

本研究依文獻挑出跨國企業對選才最在意的四個條件：工作能力、工作態度、忠誠度以及是否了解公司的政策，再深入訪談個案，以了解跨國企業選才時對此四個條件的考慮順序為何。

經深入訪談入，對當地管理干部挑選的條件，匯總個案公司資料，如下表5。

經排比后發現工作能力是挑選當地管理干部首要的條件，其次為忠誠度，再次為了解公司的政策，最后才是工作態度。

四、研究總結及建議

本文透過對三家華人跨國企業的深度訪談，探討華人跨國企業管理干部本土化的進行方式，厘清并證實跨國企業海外子公司最重要的職位不本土化，而海外子公司的人力資源管理功能會優先本土化，并且人力資源管理功能本土化優先程度，深受語言熟悉程度影響，因為海外華人與中國同文同種的文化淵源，使得華人跨國企業在中國的營運，人力資源的角色偏向于由母公司直接派駐，并不若其它海外子公司，一設立據點，人力資源管理立即予以本土化。

另外，在探究管理干部本土化的原因時，本研究經過深入訪談，也發現不同于一般學者的研究，即管理干部是否本土化，降低成本并非第一優先考慮因素，反而是培養當地管理人才才是最優先的因素，其原因應與個案公司的投資以長久經營為前提，培養當地管理人才有助于海外基地永續經營。

而對于當地干部的選擇條件，本研究發現個案公司對當地管理干部挑選的條件，以專業能力及忠誠度為優先的考慮。一般而言，針對于技術能力的選才較易，而由專業技能的基層主管職位要轉為中階的管理主管時，容易發生管理能力捉襟見肘，力不從心的現象，因此此項發現有助企業在當地管理干部的挑選與管理能力培養上，建立適不適合往管理職務發展的“管理評鑒”程序，也要投入更多的資源去發展適合當地的“管理培訓方案”，以因應本土化發展的管理需求，而不是只局限在選擇擁有專業技能的人才。

本研究的局限在于以深入訪談方式進行探索性研究，因此所選定的個案廠商的代表性是否周延將影響本研究推論的外部效度。加上本研究所選取的個案，僅為信息電子業的三家廠商，因此所得結果是否能類推至其它信息電子業廠商或其它產業，尚需進一步的實證研究。但無論如何，詳盡深入的訪談與客觀的分析訪談資料，讓作者對本研究的結果有信心。

最后，海外子公司的“企業規模J應是管理干部是否本土化的要素，但因本研究系采取“個案研究”法進行，受限于個案數與時間，而未把“企業規?！绷腥胙芯康淖冺?，也無法利用大樣本問卷調查，以統計工具加以檢定分析。因此，建議后續研究者可將此項變量加入，并以問卷調查方式進行研究。