李健:現代“烏托邦”

空想社會主義的創始人托馬斯·莫爾在他的名著《烏托邦》中虛構了一個航海家航行到一個奇鄉異國“烏托邦”的旅行見聞。在那里，財產是公有的，人民是平等的，實行著按需分配的原則，大家穿統一的工作服，在公共餐廳就餐。

烏托邦的本意為“沒有的地方”或者是不可能完成的好事情，但是在宣城，卻存在這么一個現實的“烏托邦”。10年間，42個人聚居在一處，柴米油鹽統一配給，而這個“烏托邦”的發起人正是宣酒集團董事長李健。

營造幸福場

“我是一個善于營造幸福場的人。”李健對此頗為自詡。

1999年，李健辭職下海，成立宣城生茂糖酒公司，先后代理經銷過眾多知名品牌的白酒，由于多年的國企管理經驗，李健很快在商海如魚得水。正所謂一人得道，雞犬升天。此時，諸多老家親戚找上門來，希望能夠在李健的公司中謀取一份職位。

對此，當時已有一定經濟基礎的李健一口應承了下來，而且為了讓親友們生活得更好，他干脆在宣城買了一塊土地，蓋了幾所房子，讓大家住在一起，最后自己也搬了過去。

在李健的描述中，《徽商》記者仿佛看到了一個現實中的“烏托邦”——42個人聚居在一處，柴米油鹽都統一配給，逢年過節或者長輩過生日，所有人還得在一起吃一頓團圓飯。

原來，多年來，李健一直有著這么一種理念，那就是窮則獨善其身，達則兼濟天下。在他看來，人生的重要意義就在于營造一個幸福場，讓自己周圍的人都能過上幸福的生活。因此，既然親人來投靠，起碼的生活問題就必須幫助他們解決，而且得讓他們有一份屬于自己的工作。

“讓親戚來自己企業上班與現代企業制度并不矛盾，既然可以讓其他人來上班，為何非要拒絕自己的家人。”

當然，李健也有著自己的原則，來公司上班你必須得有一定的能力，如果在工作一段時間后，發現你無法勝任，那么再親的親戚也得辭退，而這一批人最后就留在烏托邦中當服務員，干家務活。因為只有自力更生，大家才能夠相互尊重。

“要想在我的烏托邦里生活，你必須得自食其力，憑自己的勞動吃飯。”這也是李健對待親人們的底線。

其實，42口人聚居在一起，難免會有一些磕磕絆絆。每當出現這樣的情況，大家總是喜歡找李健說道說道。因為大家都特別信任李健，通常在李健的調解下，一些矛盾和沖突也就容易解決，調解的結果雙方也都能夠理性地接受。久而久之，李健儼然成了這個大家庭的“家長”。

“表面上，我給他們提供住房、工作以及一些生活用品，但所有人都是在靠自己的勞動吃飯，我只是提供一個基本的住所，讓他們自食其力。同時，我還沾了他們不少的光。”說到這里，李健向記者解釋說，“我非常喜歡打乒乓球，每天晚飯后都要打上幾局，以前沒有與大家住在一起，找個球友十分困難，現在在家里隨便拉上一個人就可以開打。我想聊個天，也很容易找幾個人侃侃。如果是住別墅、公寓，這種人際關系是很難享有的。我們就是一個大家庭，其樂融融”。

為員工創造幸福

不僅僅是對家人，為員工創造幸福也是李健在宣酒集團創辦伊始就定下的“幸福基調”。

一塊鑄有“為員工創造幸福”的幸福石，就成為宣酒幸福理念的雋永證明。

2007年，通過社會公益慈善事業，宣酒集團樹立了穩定而良好的社會公眾形象。然而這一行為卻在企業內部引起了不小的爭議。

當時，在企業內部有了這樣一種說法：企業在外面捐了那么多錢，但對員工卻沒什么“表示”。員工的各種非議很快傳到了李健的耳朵里，如何解開員工心里的“結”成了一道新的課題。

“我很認真地思考了這一問題，于是‘為員工創造幸福’成了2007年企業文化的主旨內容”。李健決定每年拿出200多萬，讓員工帶薪旅游，為員工家庭訂閱報紙，對上大學的員工子女給予資助，并與員工及中層以上干部簽訂不定期勞動合同，承諾每個員工每年的工資提高8％，以此讓他們安心在宣酒工作。

當李健帶著記者在廠區內參觀時，一塊名為“光榮榜”的靈璧石引起了記者的注意。“光榮榜”上刻有歷年來在年終評優評獎中的優秀團隊和員工的名字，對宣酒的八百多名員工而言，能夠登上“光榮榜”是一種莫大的榮譽。

“我們將員工的名字刻在‘光榮榜’上，能夠讓大家珍惜來之不易的榮譽。”李健同時指了指旁邊的一塊空地告訴記者，等到合適的時機，空地上還會樹立起第二塊“光榮榜”。

在宣酒內部，員工彼此間都有這樣一種默契：在宣酒只有“李董事長”和“李總”，卻永遠不會有“李老板”。因為李健本人最不喜歡別人稱他為“老板”。

“員工叫我老板的同時，他們會有種被雇傭的感覺，這種稱謂容易讓勞資雙方的關系產生對立矛盾，聽到別人叫我老板，我心里都會很不舒服。我想我們能做的就是好好經營企業，真正為員工謀得更大的幸福”。

更不可思議的是，李健竟然在企業內部實行終生聘用制。那是在2006年初，他對每一個員工作出鄭重承諾：不管任何時刻，宣酒都不會辭退任何一名員工。

“這是非常嚴肅的承諾。相對而言，我們是強勢方，而員工是弱勢方，如果要交學費，也應該由我們來交，而不是員工。我們要先對員工忠誠。”

李健一直相信，對員工的充分信任才會讓他們真正感覺幸福。他向《徽商》記者介紹，在宣酒集團內進行生產管理監控的部門名為“生產管理信息中心”，這樣做的目的就是不想讓員工感受到被監控的壓力，而且監控室使用的鏡頭是廣角鏡頭，只針對工作環境整體的觀察，不會對員工的具體行為進行監控。

宣酒的分配制度也是李健引以為傲的。“我們的分配制度也是經過考慮的，有的企業把銷售人員的基本工資定得很低，靠績效拿提成，我們不是這樣。我們績效部分定得很少，基本工資非常高，因為有的地區的效益不是你一個員工的努力能決定的。我最不贊成末位淘汰制，因為這會造成辦公室政治，也會讓員工有種恐懼感。”

金手銬

如果說為了讓家人、普通員工能夠在一種愉快的環境中生活、工作，李健特意營造出了一個幸福場，那么對于公司的中高層，李健直接就給他們戴上了“金手銬”。

2004年，在宣酒成立之初，李健手里擁有超過90％的股份，而自2005年起，李健決定將自己的股權逐漸稀釋，并在2010年末，股權從原來的90％，降到了57％。讓科研人員和中高層經營人員成為宣酒的股東，這就是被李健稱為“金手銬”的股權激勵法。

這種做法看似容易，但對于企業家來說，走出這一步并不容易，這意味著當你選擇讓企業專業化程度大大提高的同時，卻舍棄了原本屬于自己的更大的利益。但這也是許多企業家最終功成名就的重要因素。要想取之，必先予之。

在物質激勵之余，作為宣酒掌門人，李健更加重視對這些企業骨干們能力的培養。

看書一直是李健最大的嗜好。對他而言，西方經濟學大師的著作就是他思想的源泉。包括邁克爾·波特的競爭三部曲，菲利普·科特勒的營銷學大作、勒妮·莫博涅的《藍海戰略》、舒爾茨的整合營銷傳播，他都曾潛心研究過。而最近，他又迷上了特勞特的《定位》理論。

只要有書讓李健“感覺不錯”，他都會立馬讓秘書去訂十幾二十本發給高層管理者進行學習，并要求他們做閱讀筆記和寫下閱讀心得。往往兩個星期后，大家還要在一起討論，“頭腦風暴”常常讓大家直呼吃不消。

“企業的發展肯定是離不開學習的，為了加快企業的發展和人才隊伍的建設，所有的人都必須學習。”

正是如此，宣酒集團的13個高管都已成為獨當一面的將才，而李健也在成為江南酒王后，逐漸退居幕后，只負責宏觀戰略決策，做起了指點江山的工作。

“未來幾年時間我的工作就是在宣酒‘去李健化’，讓企業能真正健康獨立起來。而且我現在只做三件事。看別人看不到的地方，算大家算不清的賬，做大家做不了的事。”李健笑著說：“我對自己的定位很明確，讓外行聽著像內行，內行聽著不外行。”

紅頂商人胡雪巖有一副對聯，上聯：“為人要存厚”、下聯：“人生要自在”。第一句話的意思就是說做人要厚道、要與人為善；第二句話的意思是應該活得盡興。

而李健似乎已經領悟到了“存厚自在”的精髓，那就是“享受人生，并且幫助別人享受人生。”