企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

曲 鴻，夏 軍，楊曉玉

(1．中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司 大慶市分公司，黑龍江 大慶 160000；2.大慶師范學(xué)院，黑龍江 大慶 163712)

一、企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理模式的特征及優(yōu)勢

(一)企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理模式的特征

1．集中化財(cái)務(wù)管理模式有別于原來提出的集權(quán)型、分權(quán)型以及混合型三種財(cái)務(wù)管理模式。后三者僅僅是從靜態(tài)的角度得出的財(cái)務(wù)管理權(quán)的分配模式；而前者則是立足全面，動態(tài)靜態(tài)相結(jié)合。集中化財(cái)務(wù)管理模式是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一會計(jì)核算、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理及控制的一種新的財(cái)務(wù)管理理念和模式，集中管理的基礎(chǔ)和前提是財(cái)務(wù)信息集中。

2．集中化財(cái)務(wù)管理模式中的“集中”不等于“集權(quán)”。集中伴隨著一定程度的集權(quán)，但財(cái)務(wù)集中管理不等于財(cái)務(wù)集權(quán)管理。集中是在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的管理和監(jiān)控的集中，它是在信息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映國有企業(yè)集團(tuán)各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。但這仍是“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一，這可以通過集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)不同管理層級合理地設(shè)置“控制權(quán)”參數(shù)予以實(shí)現(xiàn)。

(二)企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢

1．具有良好的整合性能。集中化財(cái)務(wù)管理是從集團(tuán)宏觀的角度進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，對集團(tuán)內(nèi)財(cái)力資源在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)度，以避免集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)“1+1>2”的內(nèi)部整合協(xié)同效應(yīng)。

2．有利于提高資金利用率。資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。集中化財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司充分考慮到了內(nèi)部各部門之間的資金余缺，對集團(tuán)內(nèi)資金籌集與運(yùn)用統(tǒng)籌安排，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)內(nèi)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，由母公司統(tǒng)一安排和控制，這有效地避免資金管理失控，防止子公司資金的沉淀和占用不合理的情況。

3．有利于增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)信息的有用性。采用集中化財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)作為一個集團(tuán)性質(zhì)的會計(jì)核算主體來進(jìn)行核算和信息收集及傳遞，集團(tuán)公司可以實(shí)時地對多單位進(jìn)行任意維度的查詢、匯總、統(tǒng)計(jì)和分析，這就大大增加了信息的透明度。及時地掌握完整準(zhǔn)確的會計(jì)信息，使得會計(jì)信息的有用性提高，從而有效降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

二、 企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建原則

1．激勵性原則。集中化財(cái)務(wù)管理模式要有利于調(diào)動各成員企業(yè)(包括集團(tuán)母公司、子公司、孫公司和參股公司等)經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)各自所經(jīng)營管理資產(chǎn)的保值和增值，以使各個子公司積極參與母公司的集中化管理。

2．可持續(xù)發(fā)展原則。集中化財(cái)務(wù)管理模式要通過集中財(cái)務(wù)管理與控制，預(yù)防各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的短期化經(jīng)營行為，保證企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

3．適應(yīng)性原則。集中化財(cái)務(wù)管理模式要能夠適應(yīng)不同企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)和管理的要求，為不同企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)適合它的模式，不存在一個通用的模式適合每一企業(yè)集團(tuán)。

4．權(quán)責(zé)效益相結(jié)合原則。多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)追求的是資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，在集中化財(cái)務(wù)管理模式下，要合理劃分管理層次及經(jīng)營管理者的責(zé)任和權(quán)限，將其經(jīng)濟(jì)利益與所經(jīng)營管理責(zé)任緊密地結(jié)合起來。

5．國際化原則。為使企業(yè)集團(tuán)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化這一趨勢，要不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營、管理和發(fā)展上的國際競爭力。企業(yè)集團(tuán)要運(yùn)行集中化財(cái)務(wù)管理模式，就需要用國際會計(jì)準(zhǔn)則來指導(dǎo)本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作。[1]

三、企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)

(一)集中成本利潤管理

對各單位(部門)財(cái)務(wù)收支的原始憑證進(jìn)行合理性、合法性審核。通過對各單位(部門)每筆支出的審核，解決各單位(部門)對資金支出全過程監(jiān)督和管理“缺位”的問題，增強(qiáng)會計(jì)監(jiān)督的有效性和全程性。同時承擔(dān)對材料的管理與核算、制造成本的管理與核算、產(chǎn)成品的管理與核算。制造成本核算員通過各子公司或業(yè)務(wù)部門采集的供、產(chǎn)、銷數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)成本的歸集與分配，編制各種生產(chǎn)成本計(jì)算表。銷售成本核算員根據(jù)產(chǎn)銷相關(guān)信息計(jì)算各類產(chǎn)成品的實(shí)際銷售數(shù)量與實(shí)際成本，編制銷售成本表，最終由總核算員在審核無誤的情況下匯總各類產(chǎn)品的成本表與銷售成本表。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)會計(jì)核算的有關(guān)規(guī)定，填制會計(jì)憑證，歸集費(fèi)用到歸口部門，月未編制本月各類成本費(fèi)用明細(xì)表。[2]

(二) 集中資金運(yùn)作管理

財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)是集中會計(jì)核算，關(guān)鍵則是集中資金管理。因?yàn)橘Y金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。資金結(jié)算中心是資金集中管理的組織保證，它有兩大主要任務(wù)：一是對集團(tuán)內(nèi)資金進(jìn)行有效監(jiān)控；二是調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)之間資金余缺，降低資金整體持有水平。也就是說，集中資金管理包括兩大方面，一是資金集中結(jié)算，二是資金運(yùn)作的集中管理。

1．集中資金結(jié)算。資金的集中結(jié)算就是指由資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。

資金的集中結(jié)算有以下兩點(diǎn)值得特別關(guān)注：第一，資金實(shí)行收支兩條線，集團(tuán)內(nèi)各成員單位根據(jù)結(jié)算中心限定的最高現(xiàn)金保存額(通常按日常零星支出需要確定)，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各子公司需要支出超過核定定額的現(xiàn)金時，必須按規(guī)定程序事先向結(jié)算中心提出申請；第二，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)都有自身的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的賬號(通常是二級賬號)，進(jìn)行獨(dú)立核算。

各企業(yè)的資金收付通過資金結(jié)算中心辦理，通過核算的集中、數(shù)據(jù)的集中、信息的集中達(dá)到管理的集中，通過動態(tài)會計(jì)平臺實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化及財(cái)務(wù)核算自動化，從而使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，加強(qiáng)資金內(nèi)部控制，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的安全和效益。

2．資金運(yùn)作集中管理。資金運(yùn)作集中管理的重點(diǎn)是集團(tuán)內(nèi)資金流的統(tǒng)一調(diào)度和資金籌集的統(tǒng)一安排，資金運(yùn)作集中管理充分體現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)資源集中控制的集中化管理理念。資金集中管理的另一重要方面是對集團(tuán)內(nèi)資金的規(guī)劃和調(diào)控，其目的在于加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的使用效率。在結(jié)算過程中暫時閑置的資金集中起來使用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，結(jié)算中心通過協(xié)助資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬企業(yè)的管理，同時各級領(lǐng)導(dǎo)提高了對資金時間價值和成本的認(rèn)識，強(qiáng)化了資本經(jīng)營意識。在對集團(tuán)內(nèi)資金進(jìn)行余缺調(diào)劑后，資金結(jié)算中心再根據(jù)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)對資金的實(shí)際需要代表集團(tuán)統(tǒng)一對外融資。[3]

3.集中稅收籌劃。稅收是企業(yè)的一種付現(xiàn)且具有強(qiáng)制約束性的成本，是企業(yè)需要在稅收法律法規(guī)政策的允許范圍內(nèi)以減少自身稅負(fù)的方式來謀取自身利益最大化的行為。因此，稅收籌劃對集團(tuán)公司就顯得尤其重要了。在日常經(jīng)營過程中,通過對收入、資產(chǎn)、費(fèi)用等會計(jì)確認(rèn)、計(jì)量和記錄方法的選擇，或是通過對企業(yè)投融資方案的籌劃來降低納稅成本，以及利用政府稅收優(yōu)惠，通過改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營條件，如并購重組等方式來降低納稅成本、增加營運(yùn)資金和擴(kuò)張企業(yè)資本等目的。

因此，需要專門從事納稅籌劃的人員從稅收制度的各個角度出發(fā)，觀察思考。每個會計(jì)核算環(huán)節(jié)可以從稅收要素的不同構(gòu)成方面入手，如從納稅人、計(jì)稅依據(jù)、納稅期限、減稅免稅等方面考慮；從稅務(wù)會計(jì)核算流程的角度來展開，這就需要很仔細(xì)地考慮會計(jì)制度的影響，考慮會計(jì)與計(jì)稅方法上的差異，充分利用兩者的差異來縮小稅基。

四、企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行保證

(一)完善內(nèi)部會計(jì)控制制度

1．會計(jì)控制權(quán)的分離。企業(yè)經(jīng)常會面臨會計(jì)控制權(quán)問題，即在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，會計(jì)常常是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，會計(jì)人員在經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)下，以財(cái)務(wù)信息的形式服務(wù)并參與企業(yè)經(jīng)營管理，會計(jì)人員在組織、經(jīng)濟(jì)上都依賴于經(jīng)營者。會計(jì)人員作為一種“內(nèi)部人角色”，往往更容易陷入“內(nèi)部人控制”的泥潭中，作為被領(lǐng)導(dǎo)者去監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者，顯然不符合監(jiān)督者與被監(jiān)督者分離的原則，在事實(shí)上也難以持久。所以，會計(jì)控制權(quán)應(yīng)從成員企業(yè)中分離出來，確保會計(jì)人員的相對獨(dú)立性。集團(tuán)成員企業(yè)的會計(jì)主管的聘用權(quán)應(yīng)掌握在股東大會手中，企業(yè)經(jīng)營者可以提供聘用意見但無決定權(quán)。這樣可以較好地做到將會計(jì)控制權(quán)從企業(yè)代理人手中轉(zhuǎn)移給企業(yè)委托人，形成權(quán)力的制衡；同時會計(jì)的控制權(quán)也限制在對企業(yè)財(cái)務(wù)控制的范圍內(nèi)，避免對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的干預(yù)，不會對企業(yè)的自主經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。

2．不相容職務(wù)相分離控制。所謂不相容職務(wù)是指那些若由一個人擔(dān)任，就極可能發(fā)生錯誤和弊端又可掩蓋其錯誤和弊端的職務(wù)。企業(yè)內(nèi)部主要的不相容職務(wù)有：授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)、財(cái)務(wù)保管職務(wù)、會計(jì)記錄職務(wù)和審核監(jiān)督職務(wù)。

不相容職務(wù)之間應(yīng)實(shí)行如下分離：授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)相分離，業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與審核監(jiān)督職務(wù)相分離，業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與會計(jì)記錄職務(wù)相分離，財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與會計(jì)記錄職務(wù)相分離，業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)相分離。

3．建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)財(cái)務(wù)狀況帶來的不確定性。對此企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制來控制風(fēng)險(xiǎn)損失。風(fēng)險(xiǎn)控制要求企業(yè)樹立風(fēng)險(xiǎn)意識，針對各個風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制。要在滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求的條件下，估算籌資成本、結(jié)構(gòu)，確定適當(dāng)?shù)幕I資規(guī)模、籌資時間以控制企業(yè)籌資風(fēng)險(xiǎn)。所以，應(yīng)保持合理的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)負(fù)債率，保持適當(dāng)?shù)幕I資結(jié)構(gòu)，并且合理安排籌集資金的償還。[4]

(二) 建立全面預(yù)算管理

預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算編制采取上下結(jié)合式，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境所提供的多種預(yù)測模型與計(jì)算公式可以提高預(yù)算編制的效率。為保證預(yù)算的有效執(zhí)行，企業(yè)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)作為預(yù)算編制和實(shí)施的最高決策者，通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心，統(tǒng)一指導(dǎo)預(yù)算管理，并借助網(wǎng)絡(luò)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時跟蹤和及時反饋，不斷調(diào)整預(yù)算執(zhí)行偏差，提高預(yù)算管理質(zhì)量。集團(tuán)總部可及時得到各子公司的預(yù)算分析結(jié)果，以此確認(rèn)子公司經(jīng)營者、責(zé)任部門或相關(guān)人員的工作業(yè)績。

(三) 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

對于集中化財(cái)務(wù)管理模式而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的實(shí)施有其必要性。因?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)委派制這一財(cái)務(wù)控制方法具有以下幾大重要特性：1．過程控制性。財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到子公司后，可以對子公司整個財(cái)務(wù)管理過程進(jìn)行監(jiān)控，對籌資、投資、資本運(yùn)營、利潤分配的一些業(yè)務(wù)，從預(yù)測、決策到計(jì)劃、預(yù)算、分析、考核進(jìn)行全過程控制，從而可以將一些不利事件控制在發(fā)生之前，將一些風(fēng)險(xiǎn)控制在決策之前，避免事后造成巨大損失。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可以實(shí)現(xiàn)對過程的監(jiān)控。2．診斷控制性。委派到子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，處在子公司財(cái)務(wù)管理的第一線，可以接收到大量信息，往往會診斷出管理中潛在的危機(jī)，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以站在集團(tuán)公司角度與子公司財(cái)務(wù)管理者一起提前采取措施進(jìn)行預(yù)防，可以避免危機(jī)發(fā)生帶來的嚴(yán)重災(zāi)難。3．現(xiàn)場控制性。財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司的現(xiàn)場工作，與子公司財(cái)務(wù)管理者一道解決日常財(cái)務(wù)問題。另外，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，往往會有許多突發(fā)事件發(fā)生。財(cái)務(wù)總監(jiān)也可以站到集團(tuán)公司角度協(xié)助公司財(cái)務(wù)管理者進(jìn)行現(xiàn)場處理。這種現(xiàn)場控制具有及時性的特點(diǎn)，這一特點(diǎn)在很大程度上彌補(bǔ)了其他財(cái)務(wù)控制方法的不足。[5]

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