煤企推進精細管理的實踐與思考

何積庚

煤企推進精細管理的實踐與思考

何積庚

福建省天湖山能源實業有限公司

該文針對近幾年來本公司積極推進精細管理的情況，作比較系統的總結回顧，發現其中的不足之處和薄弱環節，分析問題產生的原因與影響因素，根據企業改革發展的新形勢和企業內在管理提升的需要，提出有針對性的建議。

煤炭企業 精細運作 行為養成 考核評價

福建省天湖山能源實業有限公司作為福建能源集團的全資權屬子公司，已有50多年的開采歷史，在企業建設和發展進程中，形成了一套管理模式和一些管理方法，促進了企業的不斷發展壯大。隨著這幾年的形勢變化，我司也緊跟發展需要，積極推進企業精細化管理工作，進行了初步的探索和實踐。在此基礎上，很有必要進行階段性的總結反思，作一些梳理和探討，以進一步促進精細管理水平的提升。

1 精細管理推進過程中存在的主要問題

1.1 精細意識不深入

員工普遍習慣于傳統的管理模式和管理方法，對于推進精細管理這一新做法，存在片面認識，認為企業一直以來就這樣，何必再改變。有的甚至產生錯誤認識，認為那是領導的事，與普通員工關系不大。有的對如何做才叫精細管理，也沒有更直觀、更具體的認知，致使精細管理意識還未深入人心。

1.2 工作機制不完善

精細管理在我司畢竟是最近幾年才開始導入和推行的，涉及的領域和工作內容較多，與傳統的模式轉變有個融合期，一些工作機制需要在長期的實踐和總結中不斷完善。目前，我司的工作機制覆蓋還不全面、不健全，深度性和層次化還有所欠缺。

1.3 執行運作不到位

我司精細管理涉及10多個單位和上百個崗位，尤其是一線員工占有較大比例，讓他們短時間內改變固有習慣較難，一些精細管理制度和規定、措施難以在短時間內完全執行到終端，致使有的運作還不夠到位。

1.4 跟蹤考核不嚴格

目前，我司推行的“五優五化”精細管理考核體系，涉及項目多、內容多、標準多，手續比較繁瑣，程序也比較復雜，導致有的單位或部門在考核中走形式、搞變通、輪流化，加上平時跟蹤較難，動態記錄相對較少，也較難為考核提供更有力、更真切的依據，也使考核處罰難以真正嚴格，在一定程度上影響了推進效果。

2 推行精細管理中存在問題的主要原因

2.1 客觀原因

2.1.1煤炭傳統產業條件較差。天湖山能源公司是福建省最早開發的無煙煤礦井，歷經50多年的開采，資源條件日益變差，井下區域較廣，管理難度較大。煤炭產業又屬于傳統產業，尤其是南方煤礦井型較小、產能較低，基礎條件相對較為落后。同時，長期堅持艱苦辦礦的優良傳統，投入相對不足，歷史欠賬較多，給推進精細管理帶來了諸多制約和影響。

2.1.2人員基礎素質較弱。煤炭產業屬于苦臟累的行業，公司地處偏僻山區，交通不便，條件相對較差，難以吸引較高層次的人才。當前，大部分井下采掘一線員工都來自較為落后的山區，總體上學歷低、文化素質不高，加上近幾年來社會用工形勢的不斷變化，員工流動性較大，新工人增多等，導致在精細管理理念的灌輸和意識的培育方面收效甚微。

2.1.3管理運行模式較舊。受到諸多客觀因素的制約，公司沿用一套較傳統、陳舊的管理模式，有些粗放型管理的理念和做法根深蒂固，對推進精細管理這一新模式產生消減漸弱的緩沖力，新舊模式的轉變創新難以提速。

2.2 主觀原因

2.2.1認識不足所困。總有員工認為，這幾十年來都這樣經營著，企業運轉也正常，沒必要搞什么創新，沒必要改變什么管理模式，員工缺乏對改變傳統做法、創新運行機制的緊迫感和必要性有清醒的認識，成為制約精細管理有效推廣的重要原因。

2.2.2思維定勢所擾。長期的管理運作，員工都在一套體系內形成了比較固定的思維定勢和行為習慣，難以在較短時間內得到轉變，同時有些員工主觀上樂于安于現狀，不想輕易改變，對新生事物抱著被動、從眾的心態，這也成為推進精細管理的一個困擾因素。

2.2.3簡單從事所致。推行一種新的管理模式和管理方法，必定與舊模式不同，都會有一些更系統、更全面、更繁雜的基礎工作要做，但一些員工在參與過程中，總是有點怕麻煩的思想，喜歡簡單從事，認為“多一事不如少一事”，精細管理的條條框框那么多、那么細，工作量大，員工不愿意投入更多的精力和行動，尤其是一線員工對嚴格的約束，容易產生一些不支持的情緒，導致推進力度較難如愿。

3 推進精細管理的主要對策

3.1 細宣灌，增意識，引導主觀共融。要根據煤炭企業的特點，精心選取國內外企業有關精細管理的基礎知識和典型案例，開辟專題欄目，做好精細管理的形勢任務、重要意義、基本要求、主要做法等宣傳工作，還要對精細管理推進過程中的動態情況進行跟蹤報道，廣泛交流經驗做法。要組織多場次的動員會、推進會和現場會，及時查找不足和薄弱環節，形成互推互進氛圍。要組織員工結合工作崗位，對如何更好落實精細管理，發動提“金點子”，開展專題征文研討活動，在問計集智的過程中，增強員工對實施精細管理的認同感。

3.2 建機制，成體系，引進適用模式。推進一種新的管理模式和方法，必須依托一個模式、建成一個體系或若干管理運行機制，因此要學習國內企業的一些好做法，特別是煤炭行業的典型事例，在公司層面引進適用的模式，建立一整套的精細管理運行體系和推進辦法，明確工作標準、主要內容和推進原則，明確精細管理的重要環節，把握推進的基本要求，總體上要形成比較完整、易于操作、便于考核的運行機制。同時，基層單位要建立細化的運行辦法，保證在公司層面具體落實這一模式，推動精細管理執行到終端，體現出實在的效果。

3.3 強執行，促養成，引延改變習慣。推行精細管理最關鍵的是人，最必須改變的是人的行為習慣。因此要在推進過程中，注重員工的行為養成。在開始推進階段，要注重選試點，先行先試求突破、找經驗、促改進，在推進精細管理上有人走前頭，發揮出帶動作用。要注重選項目，選準符合本單位的精細項目，作為切入點，建立更加完善、可操作性較強的內容標準、流程規范等管理措施，嚴格執行促進管理質量的持續提升。要選取重點內容，針對生產經營薄弱環節、階段重點和企業形勢，制訂并完善相應的精細管理制度規定和工作流程，使精細管理有更加堅實的制度基礎和執行依據。針對精細管理系統工程的長期性和復雜性，要注重對過程的監管，定期不定期深化開展一些重點項目和日常管理質量的督查反饋，重點督查基層單位的精細管理制度、流程、標準等方面的貫徹執行情況，及時總結分析突出問題，及時發現執行偏差和薄弱環節，及時提出改進建議和措施，改變單位管理習慣和員工行為習慣，保證精細管理持續縱深發展。

3.4 嚴考核，抓評價，引申鞏固導向。要實現精細管理目標，在現行管理運行體制中，有必要配套執行一定的考核，才能使一項新的制度長期堅持下去并取得成效。因此，在推進精細管理過程中，要推行“分級考核”辦法，由二級單位班子組成本單位考核組進行總把關，由分管領導牽頭對所分管部門負責人、由部門負責人對本轄區員工進行考核，層層明確權責，層層傳遞責任，使考核更易于操作、更直接有力，做出客觀、綜合的評價，便于發揮部門的管理作用。同時要層層考核抽查，使考核更到位。考核小組可以每周一小評、每月一總評，平時抽查部門記錄及考核質量，做到上下聯動、定期評定與不定期抽查相結合，使考核嚴細、結果真實。每次要對考核情況張榜公布，員工對扣罰有疑問的，由考核小組提供原始記錄等依據，做到公開透明、良性互動、促進工作，同時要把考核結果與工資掛鉤，提醒督促個人轉變行為、改進工作，促使精細管理得到不斷鞏固和提升。

4 結語

南方煤炭企業地質條件極其復雜，成本控制更為困難，客觀條件和經濟基礎相對薄弱，加上精細管理起步也較晚，因此，推進精細管理勢在必行，只要分析困難，找準問題，增強意識，講究方法，強勢推進，科學考核，定能逐步使精細管理模式和機制深入人心，進而促進企業提高管理水平，增強持續發展的競爭力。