績效評估中的強制分布問題研究

●龔文 陳鍇

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

績效評估以及相關的績效管理，是當今企業管理的熱門話題。上世紀90年代前后被介紹到我國以來，不僅為理論界所關注，也被廣泛地應用到企事業單位及政府機構的管理實踐中去 （仲理峰等，2002年；楊穎斕，2008）。但績效評估中一些具體的技術或者方法，在國內管理實踐中遇到了一些實際問題，績效評估中的強制分布問題（Forced Distribution Performance Appraisals）就是這樣一個既具備學術討論價值，又與實際管理工作緊密結合的問題。

一、強制分布的基本概念

有關強制分布的概念，不同的學者提出不同的界定，存在不同的理解。Schultz等人認為強制分布是“一種績效評估的技術，即主管根據一個類似于在一種曲線上評級的方法，根據指定的等級分布來評價雇員”（Schultz&Schultz， 2004）。 國內學者對這個概念做出了進一步的闡釋，認為“強制分布是指先確定好各等級在被評價員工總數中所占的比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰”（楊穎斕，2008）。同時，有些研究者在討論相關概念時加入了“正態”這一修正概念，并就評估結果是否符合正態分布提出建議。

分布是指在一定區域中的散布，概率分布是用以表述隨機變量取值的概率規律。描述不同類型的隨機變量有不同的概率分布形式。正態分布是最重要的，也是最常用的分布之一。績效評估借鑒正態分布的統計手段，可能是出于對心理測量學的誤讀。在心理測量學的經典理論中，出于對由樣本數據對總體數據進行統計推論需要，大量的采用了基于正態分布的統計方法，包括對數據采集過程的誤差估計，建立標準化測量工具的導出分數模型，用變量之間的相關系數作為信度估計和效度估計等，并以此建立起常模參照評估一套完整的統計手段。這些技術在以標準化心理測驗的推廣使用中獲得了成功，不少研究者和實踐者錯誤地把它遷移到了其他各類評估領域。這一傾向已經引起教育與心理評估領域學者們的注意和討論，并相應地提出了不同的模型，例如標準參照測驗理論、概化理論等（張厚粲等，1996）。

筆者認為：強制分布是一種以員工比較為基礎的績效考核方法。該方法是基于這樣一種假設，所有組織、部門中都有相對優秀、一般、較差表現的員工。因此，可以通過對考核結果進行分類，來實現考核結果滿足預先認定的等級。由此可見，與其說強制分布法是一種績效考核方法，不如說它是一種考核結果分類的辦法。其中預先認定的等級分布是組織根據管理需要和員工情況進行設計的，并不是同時也不與某種概率分布有必然聯系。作為該方法的倡導者和成功實踐者，GE前首席執行官韋爾奇建議的做法則是不論企業大小、業績優劣都應該堅持“20-70-10”的強制分布比例，并被后人成為“活力曲線”（rank and yank）。顯然，該分布也不屬于標準的正態分布。如果一定要為績效評估確定一種統計分布，并借鑒相關的測量學理論的話，績效評估似乎更應該接近標準參照測驗理論。

二、績效評估中強制分布的影響機制

1.強制分布法對績效評估誤差的影響

績效考評通常是由組織的各級管理者來實施的，其中必然會存在一個評估誤差的問題。考評通常會包括客觀指標和主觀指標兩大類，不同的績效考評體系的差異，在一定意義上主要是主觀與客觀指標所占的權重有所不同。而主觀評價指標部分，幾乎無一例外地面臨著評估誤差即評估的信度問題。前人的研究表明，績效評估的誤差通常會表現對比效應、暈輪效應、似我效應（與我相似誤差）、刻板印象、趨中效應、過寬與過嚴效應等幾個方面（萊瑟姆等，2002）。對于這些現象，通常會以評估者一致性系數來作為績效評估信度估計的指標。國內的部分研究者認為，強制分布法可以在很大的程度上規避或者減少上述各類誤差，筆者對此有不同意見。通過對管理者評估的學理性分析，我們很容易發現，強制分布法確實可以很好地規避趨中效應和過寬與過嚴效應，由于各評估等級的容量是事先確定的，不同的評估者無法將被評估人的績效成績集中于評估等級的低端、中端或者高端。但是，不幸的是強制分布法對規避暈輪效應、似我效應、和刻板印象等沒有任何影響。無論是否采用強制分布法，上述三種效應總有可能影響評估者的評估結果。實際上規避這幾類效應的方法是采用客觀指標，或者采用行為評估量表等方法，本文在此不贅述。

進而，對于對比效應這一主觀誤差而言，強制分布法很有可能還會增加其誤差。這也正是很多研究者批評該方法的主要著眼點。強制分布法要求評估者在組織內或部門內，將被評估者與其他同崗位或者同類崗位的任職者進行比較，或者以比較來調整最后的績效等級，所以參照群體的績效表現會直接影響到對某一特定被評估者的評估。對于某一特定被評估人而言，如果參照群體優秀，他被低估的概率將增加，如果參照群體業績不良，他被高估的概率增加。當然，一些研究者也對此提出了不同的改進方法，其中最容易操作的方法之一，是以公司或者部門的總體績效的優劣為依據，調整強制分布各等級的預定比例，例如可以將工作業績優異部門的優秀員工比例由全公司平均的20%調整到30%，將工作業績未到達預期部門的優秀員工比例下降為10%，甚至更低。這種做法雖然從組織層面上降低了對比效應產生的誤差，但是對于績效評估的局部而言，也很難說做到絕對的公平和公正。

2.強制分布對組織績效的影響

傳統上，研究者和管理實踐者比較關注績效評估，并開發了一系列相關的績效評估技術，如圖尺度評價法、配對比較法、關鍵事件法、強制分布法等。但隨著理論和實踐的不斷發展，人們逐漸認識到，對員工績效的評估并不能真正提高組織的運作效率和效益，而更重要的是要采用相應管理手段來提高員工的績效。于是績效管理作為一個更加全面的概念被提出來，并很快得到大家的重視。所謂績效管理是一個包括績效評估在內的更大的系統，包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進四個環節，績效評估僅僅是其中重要的一環，但絕不是績效管理的全部。這四個環節承前啟后，形成一個包括前饋控制、過程控制和反饋控制的循環，通過不斷地實施、檢驗、反饋和修正，使組織績效不斷提升。

在組織實際運作中，績效評估僅僅是作為績效管理的一個環節來發揮作用的。評價一種績效考核的方法是否有效，關鍵在于通過使用該方法進行實際評價時，是否可以得到相對公正和公平的評估結果，而并不僅僅局限于該方法的理論研討。同理，評價強制分布法是否有效，也是要將該方法放到現實中去進行分析與比較。另外，該方法是否有效，還取決于應用的具體步驟是否得到落實。

評判強制分布法的效果優劣可以通過理論研究和實踐驗證這兩個途徑來判斷。從實踐驗證的結果看，正面的案例和負面的批評都存在。最有影響力的正面案例是20世紀后期美國通用（GE）的成功典范，其當時的領導者韋爾奇的大力推薦這種方法。與此同時，有影響力批評者也提出了不同的觀點，例如德魯克曾明確指出：“對績效評估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必須有助于自我控制，而不是從外部或任由上級濫用衡量方式來控制員工、支配員工。”

對強制分布法進行全面肯定或者全面否定都可能失之偏頗，研究者應該從理論的角度對該方法進行進一步的剖析，才可能獲得更有意義的結論。Blume等人以大學生為被試分析了強制分布法中4個主要因素對被評估者可能造成的影響（Blume，2009）。在實證研究中，他們比較了影響強制分布效果的4個因素分別是：最低等級被評估者所受到的處分，最高被評估者所獲得的獎勵幅度，績效評估周期內被評估者獲得上級反饋的頻率，以及各級分布組的規模。研究中，他們發現對被試比較有吸引力的模式是對低評估者的處分不過于嚴厲 （培訓、轉崗而不開除）、對高評估者高獎勵、頻繁的上級反饋（每季度1次，而不是每年1次）和各等級的規模較大。其中寬松對待低分者的積極影響是其它因素的2倍，而相對高智能的員工組對高分組的高獎勵更感興趣。

其他的研究者還得到另外一些有趣的結論，即在一個企業中強制分布法推行的初期，積極作用比較明顯，但是隨著時間的推移，其對組織績效的積極作用日益減弱，而消極影響日益顯著。特別是當激勵和懲罰的幅度較大時，“對獎勵的追求影響了我們對考評的反應，當個人或集體受到高度刺激，那么考評體系就變成了兩種對抗利益――努力為團體的力量和努力為個人的力量――的拔河比賽。考慮到幾乎每種考評系統都有缺點，強大的獎勵就一定會增加將這些缺點用于個人利益的可能性，并且會引起考評失調。”

良好設計的強制分布方案、適時的實施時間對提升組織績效產生積極的作用，反之，則可能導致不利的影響。

三、強制分布法的應用建議

1.強制分布法的對組織環境的要求

強制分布法作為績效評估、績效管理的一種有效手段，其效果是建立在組織管理達到一定成熟度的基礎上的。其基本前提是組織結構基本穩定，發展戰略基本清晰，組織及各部門年度目標基本達成上下共識，組織中主要成員流失現象不明顯等。在組織發展的初期，如果完全以客觀性量化考核指標來評估組織、部門以及個人的業績，使用強制分布法可能會導致評估過程的混亂。即被評估者的業績是以考核周期前明確的客觀指標為參考對象的，其目標的達成與否是剛性的，其是否達到優秀、合格、不合格的人數不存在太多調整的空間，因而也很難在結果分布上達成預期的分布比例。

其次，強制分布法對組織內各層管理干部的管理素質和基本技能有一定要求。如果組織內評估者管理技能低下時使用強制分布法存在很大的負面效應。因為評估的實質應該是管理者向被管理者發布的信息，而完整的信息應該包括對未來的期望。如果沒有“期望”，該信息的副作用將可能會大于正向作用。因此，如果認為強制分布的績效評估在于傳遞一種“壓力”，則可能有失偏頗。在不清楚“所以然”的前提下，“壓力”的作用很可能是負面的。例如，在通知績效評估結果時，主管說“其實你做得也不錯，但是我們部門必須有一個D，相對來說你更弱一點，”或者甚至說，“也該輪到你了”等等，其結果會更差。

再次，績效評估通常是組織人力資源管理體系中的一個有機部分，其運行效果受制于該組織相關的人力資源管理制度完善，例如績效評估的申訴、干部培訓與選拔、薪酬的年度調整等。強制分布是一種相對規范的評估體系，它要求同時組織也應該具備其它相關工作的規范性管理。

最后，企業的組織文化與績效管理的機制必須相適應。強制分布法總體來說是強調組織內、部門間、個人間的良性競爭、高速高效運轉、積極進取的，與強調寬松和諧、以人為本的組織文化多少存在一定的矛盾。組織的管理者可以在績效評估設計時加入一定的團隊合作、全局意識等元素，但是大家必須清醒地了解實際工作中可能遇到的問題。最理想的方式是根據組織發展階段和戰略來確定總體的管理模式，并建立與之相適應的組織文化。隨著組織的發展，以及外部環境的變化，管理模式和組織文化也應該作一定的調整。IBM公司從90年代到今天的相應變革也給我們很好的啟示。

2.建立和完善強制分布績效評估體系的具體措施

首先，公司內部各級管理者思想的統一和管理技巧的提升是確保強制分布法發揮積極作用的前提保證。特別是當組織尚未建立規范的績效評估管理體制，需要采用強制分布法來提升組織運作效率的情況下。宣傳鼓動、參與式培訓、局部的實驗和逐步推廣是相對更加可靠的發展路徑。

其次，在設計強制分布體系時，各等級所占比例，及其與組織、部門業績之間的聯動是設計者必須考慮的問題。通常等級少（3或者4等級），聯動的邏輯關系明確，對組織內部門的評估進而矯正各部門不同的分布概率（已經有多人論及，如姜農娟等2006）期間的分數轉換過程的操作性強、透明度高會增強員工的參與意識，進而確保程序的公平性。影響等級確定的因素有多個，例如，員工崗位情況。一般來說，對于知識型員工，等級不宜分得太細；對于基層操作員，適當增加等級，可能在操作上更方便，更有激勵作用。

再次，績效評估的周期，提供正式反饋的頻率以及獎懲力度是強制分布法是否可以獲得成功的關鍵。評估以及反饋周期過短會增加組織管理成本，過長又會增加主觀誤差中的時間效應，因此，以季度或者半年為評估周期是相對合理的方案。對于項目的績效評估，可能根據項目進度，確定具體的評估時機可能更適用。對于管理流程，特別是跨部門管理流程的績效評估，可能要與評估結果的影響程度相匹配，例如日常環境衛生檢查，一周進行一次，可能更現實。嚴格的績效考核制度來自于管理者對組織運營的深刻理解，特別是考核指標之間的邏輯關系。績效評估體系建立初期，管理者對組織運作存在某些錯誤的理解和認識也在所難免，相對低力度的獎懲會弱化可能出現的矛盾。獎懲力度的逐漸增加可以強化員工對績效管理的重視程度，也會減少組織管理中遇到的風險。

四、結論

通過分析，我們可以得到以下結論：首先，強制分布方法在一定條件下可以幫助組織提高績效評估工作水平。其次，績效評估工作一定要符合組織發展階段，方法的選擇要與管理制度相匹配；組織剛剛推行績效管理時，績效評估連同相關的獎罰措施，可以界定為管理者用來矯正下級工作行為的工具，隨著管理的規范化和程序化績效評估就會逐漸演變成為下級工作狀況和結果的觀測工具，而非矯正工具。這時因為知覺的偏差，誤用績效評估數據在組織中以成為普遍現象。因此，在該階段必須要明確重要的不是績效評估，而是績效管理。不是將工作數量化，而是提高工作效率。最后，績效評估工作的前期準備、強制分布體系的設計以及推行路徑設計也會直接影響到該項工作的成敗。

1.仲理峰、時勘：《績效管理的幾個基本問題》，載《南開管理評論》，2002年第3期。

2.斯彼德著，龔藝蕾譯：《績效考評革命》，東方出版社，2007年版。

3.姜農娟 賴磊：《正確應用強制分布考核法》，載《中國人才·上半月號》，2006年7月。

4.李飛霞，徐兆銘，喬云霞：《員工主觀性績效評價的部門主導強制分布方法修正》，載 《經濟管理》，2008年第13期。

5.楊穎斕：《強制分布是否能夠中國化》，載《中國人力資源開發》，2008年第5期。

6.Schultz，D.P.&Schultz，S.E.著，時勘等譯：《工業與組織心理學》，中國輕工業出版社，2004年版。

7.萊瑟姆，韋克斯利著，蕭鳴政等譯：《績效考評》，中國人民大學出版社，2002年版。

8.Brian D.Blume，Timothy T.Baldwin&Robert S.Rubin （2009） Reactionsto Different Types of Forced Distribution Performance Evaluation Systems，J Bus Psychol(2009)24:77–91。

9.萊維特著，李維安、周健譯：《自上而下－永恒的層次管理》，商務印書館，2006年版。