后備人才待用期管理危機與組織支持感改善

● 蔣迎輝

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為滿足未來戰略發展需要、預防關鍵崗位出現人才流失，企業必須加強后備人才的儲備開發。但后備人才建設具有一定超前性，如果企業因業務進程延遲等原因暫緩設置相關崗位，或者目前關鍵崗位上并未出現人員空缺，那么即使后備人才已經培養成熟也只能繼續作為“庫存資源”備用，從而引發后備人才待用期管理危機。

一、后備人才待用期管理危機的表現

1.公平危機。一是薪酬公平問題。后備人才在升職之前只能獲得與同級別員工一樣的收入，而且有時因客觀條件不成熟，后備人才所掌握的新知識新技能也不能及時轉化為現實生產力和經濟效益，導致個人收入得不到改善。二是競爭公平問題，有些企業的相關職位被庸才占據，人才得不到發展機會，還有的企業在人員提拔調配中無政策依據，甚至任人唯親而不是任人唯賢。當后備人才感受到不公平對待會產生心理失衡，失去對組織的信任。

2.績效危機。知識技能的提高一方面增加了后備人才挑戰更高層次工作的期望值，另一方面又可能降低他們對當前工作意義的價值評價，加之為消除自身的不公平感，很容易對現有工作產生懈怠，進而降低績效水平。具體表現為態度消極、喪失熱情、行為懶散、得過且過，缺勤率增加，工作效率明顯下降，有時還伴隨一定程度的破壞行為，甚至結黨營私、出賣組織機密等。

3.人際危機。后備人才有可能成為企業未來的核心員工，難免具有一定心理優越感，可不確定的待用狀態又讓他們的自信心受到打擊，容易出現情緒波動。他們會將自己的消極情緒宣泄出來，以引起上級和他人注意，如挑別人毛病，與他人發生公開沖突，與上級對立，逆反心理嚴重，發牢騷、賭氣或利用各種機會批評現有管理制度措施等。這些行為都會激化企業內部人際矛盾，破壞團隊合作。

4.離職危機。后備人才在待用期間容易產生被閑置的感覺，認為個人發展前景不明朗、自我價值難以實現，最終因看不到希望而離開公司，結果企業是為他人做了嫁衣。如果其他員工紛紛效仿，將使企業精心打造的后備人才隊伍面臨崩盤的危險。知識型員工看重自己智力資本的保值增值，如果一身本事遲遲派不上用場，會擔心自己知識荒廢、技能過時，因而為了自己的職業前景選擇離職。

人才好不容易培養成熟，他們卻不作為甚至跳了槽，這讓許多企業對后備人才隊伍建設有所顧忌。但人才培養和崗位調配之間難以完全實現無縫對接，組織管理也必須堅持“因事設職、因職用人”的基本原則，解決危機的關鍵是運用組織支持理論，堅持以人為本。

二、組織支持感對后備人才的積極作用

組織支持理論 （organizational support theory，OST）是美國社會心理學家Eisenberger等人在社會交換理論和互惠原則基礎上提出的，該理論認為先有組織對員工的關心和重視，然后才有員工對組織的回報，即俗話所說的“投之以桃，報之以李”。員工會在工作中形成有關組織如何評價自己的貢獻和是否關注自己福利的綜合知覺，即組織支持感（perceived organizational support，POS）。組織支持感對員工行為產生著重要影響。

1.增加情感承諾。組織支持感使員工產生關心組織利益的義務感、歸屬感并滿足他們的社會情感需求，從而增加員工對組織的情感承諾。情感承諾高的后備人才會基于感情而非物質利益來定義自己與企業之間的關系，他們認同企業的價值和目標，即使在不確定的待用狀態下也甘愿為企業做出犧牲和貢獻。如果企業急功近利地把凝聚力建立在單純的經濟利益基礎上，對后備人才的束縛是無力的，一旦他們產生不公平感就會選擇降低工作績效甚至離職。

2.穩定工作情緒。組織支持感對員工工作滿意度具有顯著的正向影響，并且能提高他們對生活的自我控制感，讓他們感知到同事的理解支持和對其能力的肯定。這些都有助于后備人才增加積極的情緒體驗，緩解他們待用期間的身心壓力、心理焦慮和情緒波動，防止人際危機發生。

3.促進績效改善。組織支持感能提高員工工作認同度和工作投入度，并使他們表現出更多的組織公民行為，如做更多的份外工作、幫助組織避免風險、提出建設性意見、主動幫助同事等。導致后備人才績效低下的一個主要原因在于其工作愿力不足，而組織支持感能促使他們以積極的態度對待自己的工作，表現出良好的團隊合作行為，從而改善個人和團隊績效。

4.減少消極行為。組織支持感讓員工產生自己是組織重要一員的自我身份認同，并且傾向于認為自己有責任去回報組織所給予的利益和機會，而報答組織的方式之一就是持續地參與。所以組織支持感能有效降低后備人才的離職意向、換崗意向、換職意向，并且避免怠工、缺勤等消極行為發生。

三、后備人才組織支持感的改善措施

1.完善用人機制，保證公平競爭。后備人才在待用期間實際上與企業達成了一種心理契約，即以現在的投入（忠誠、技能、努力等）來換取今后的回報（機會、發展、待遇等）。后備人才也許能接受客觀原因導致的職位供給不足，但卻很難容忍因不公平競爭喪失的發展機會，他們會將不公正選拔視為企業的背約行為。海爾公司實行“賽馬不相馬”的人才選拔機制，借鑒日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，把“階梯晉升”與“破格提拔”相結合；采用“三工并存，動態轉換”的勞動用工制度，即把全體員工分為優秀員工、合格員工和試用員工三種，根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換；公司還制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換、末位要淘汰”的管理制度，給人才搭建了一個公平、公正、公開的展示舞臺。完善的用人機制是企業對員工的一種制度性承諾，降低了員工的投入風險，有利于后備人才組織支持感的形成。

2.重視物質需求，優化薪酬方案。組織支持首先體現在物質支持方面，《日本的管理藝術》中提到：“日本的管理人士認為照顧一個人的整個生活是他們的‘責任’，而不是要推給其他機構（比如政府、家庭或宗教組織）。他們認為，個人的需要能在企業內得到滿足，才能努力于生產工作”。正是因為企業給員工提供了可靠的生活保證，日本員工才很容易接受“以社為家”、“愛社如家”的教育。企業如要致力于長期發展就必須重視后備人才的基本物質需求。在管理實踐中可以采用寬帶薪酬或技能薪酬方案，并且在員工技能鑒定、績效考核、定薪調薪等方面實行精細化管理，這樣后備人才即使沒有被提拔到更高級別的崗位，也能憑借自己的知識技能、績效水平獲得高收入。企業還可以根據后備人才的實際生活需要提供形式多樣的福利方案，通過家庭式的溫情照料讓他們實實在在地感知到組織支持。

3.認同個人價值，鼓勵參與決策。后備人才非常在意得到企業的認同與尊重。企業要肯定后備人才的價值，公開表彰他們突出的業績、過硬的技能、良好的行為，同時要鼓勵后備人才積極參與決策，特別是涉及他們切身利益的問題以及他們所擅長的領域，使后備人才從中體會到人生價值的實現和被公司及同事認可的滿足感，強化他們對企業的認同和歸屬。

4.改進工作設計，擴大自主權力。日本日產、英國BP、美國花旗等世界著名跨國公司在后備管理人才的培養中成功實施了“人才加速儲備庫”計劃，通過富有挑戰性的工作和特派任務，為后備人才提供最好的學習機會和曝光度，使之得到技能和職責方面的成長。企業應該有針對性地改進后備人才工作設計，增加工作的活動內容、項目種類、責任范圍，通過工作輪換提供更豐富的職業經歷，組建相關問題解決小組（如質量改進、技術革新小組）或者采取項目制組織形式，吸納相關人員加入，讓后備人才的知識技能有用武之地、提升之機。對于已經比較成熟的后備人才一般應采取“低工作、高關系”的領導方式，讓他們擁有更多工作自主權，并提供相應資訊、訓練、設備，營造支持性工作環境。

5.強調上級支持，落實管理責任。組織支持感源自員工心目中的組織人性化特質，員工往往把上級視為組織的代表和化身。直接主管是員工最重要的工作關系對象，他們代表組織對員工進行評估，傳達組織目標和價值理念，員工把直接主管的行為看作組織支持的信號和體現。直接主管必須開誠布公地與后備人才溝通，重視與肯定他們的貢獻，主動展現對他們的關心支持。海爾公司強調“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任”，并且把下屬員工的考核結果作為評價其主管是否稱職的依據，促使主管人員支持自己的下屬。另外，身份地位越高的上級越能夠代表組織，他們的支持行為也就更容易影響員工的組織支持感。

6.關注長遠利益，共建發展愿景。企業是員工同舟共濟的“家庭命運共同體”。在高度不穩定的環境中，企業可能無法為后備人才提供最有效的職位保障，但是一定要讓他們意識到自己的個人事業與企業發展緊密相連。所以企業要把組織發展規劃與員工個人職業規劃相匹配，把員工的組織承諾與其職業承諾相結合，這樣員工才會把建立在共同愿景基礎之上的組織發展藍圖視為企業對自己個人成長的關心，并且為了未來長遠利益而心甘情愿地暫時“儲備待用”。

為了提高上述措施的有效性，實施過程中要特別強調兩個關鍵事項：一是主動提供支持，展示組織誠意。按照組織支持理論，員工往往運用類似于人際交往中的歸因模式來推論組織支持。企業要讓后備人才感受到管理措施的實施動機是出于組織對他們自發的真誠的重視和關心。二是兼顧績效影響，伺機選擇措施。為了保證后備人才的績效產出，企業應根據他們現有的組織支持感水平有所側重地選擇相應措施。當員工組織支持感水平很低時，對企業還心存疑慮，激勵措施不會對他們的績效產生積極影響，此時應多從物質層面出發，讓員工切實感受到企業對自己的真實關懷，幫助他們建立起對企業的基本信念；當員工組織支持感水平較高時，他們的基本需求已經得到滿足，更關注自己深層次的發展問題，此時激勵措施會明顯影響他們的績效，而保健措施的繼續改善反而會削弱他們內在的工作動機，對績效提升起到消極作用。

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