企業后備人才的選拔和培養機制探析*

● 李 明 凌文輇

后備人才是組織為了適應未來發展變化而儲備的具有一定管理知識、技能和發展潛力，能快速替代組織中某些中、高級職位而達成組織目標的人員。后備人才一般具備四個特征：較強的成就動機；良好的歷史績效記錄；培養周期較長，目標是成為企業的核心人才；經過知識積累和實踐鍛煉，擁有企業發展所需的某方面（管理、技術或生產）的綜合素質。

選拔和培養后備人才是企業人才梯隊建設的中心工作，也是組織職業生涯管理的重要內容。職業生涯管理包括自我職業生涯管理(Individual career management)和組織職業生涯管理(Organizational career management)兩種。自我職業生涯管理是員工對個人職業發展計劃和職業變動等的管理；而組織的職業生涯管理則側重在確定組織未來的人員需求、安排職業階梯、評估員工的潛能、實施相關的培訓與實踐，進而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。美國著名職業指導專家施恩（Edgar.H.Schein）認為，組織在整個職業生涯發展過程中，應將組織發展與員工職業發展相匹配，通過針對性的培訓、工作輪換及工作重新設計等人力資源管理活動，幫助員工提升職業技能和把握職業發展機會，最終實現雙贏——組織目標的實現及員工的職業發展與成功。

建立優秀的后備人才隊伍，需要規范后備人才選拔和培養程序，確保后備人才的素質和發展質量。選拔后備人才時，不僅要對候選人員的現有業績、素質能力進行評價，也要對其未來的發展潛質和領導能力給予預測，以避免走入資歷導向或業績導向的誤區。Drenth(1984)等認為，人才選拔和培訓中采用“走著瞧”的方式是恰當的，只有通過個體在工作情景中的實踐，才能預見到個體的資質和在管理崗位上可能出現的缺陷。這就有必要將人才測評的技術和方法引入到后備人才選拔機制中。人才測評是運用先進的科學手段和完善的測評體系，通過心理測驗、履歷分析、面試、訪談、評價中心等手段，來對受測者的興趣（喜歡做什么）、性格（適合做什么）和能力傾向（擅長做什么）等要素進行測量和評價的活動，以增強選拔和培養工作的科學性和可操作性。通過選拔、測評、培養、考核與退出等機制，使后備人才隊伍具有活力和動態流動性，營造良性競爭的環境。本文結合一些企業實踐，具體闡述后備人才的選拔和培養機制及其需要注意的問題。

一、選拔前的準備

后備人才梯隊建設需要較大的管理資源和成本，選拔和培養后備人才應選擇企業發展的關鍵崗位優先實施。關鍵崗位是指在企業經營、管理、技術、生產等方面起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和（宋向清，2003）。關鍵崗位的范圍通常包括中層以上管理人員、核心的技術研發人員、培養周期較長的崗位、新項目產生的崗位等。對于具體企業來說，其關鍵崗位則要根據企業發展的特定階段和實際情況、企業的核心流程和價值實現等確定。王剛等（2009）針對某制藥企業提出了建立在核心流程和戰略目標基礎上的OLS技術。通過分析該企業的戰略目標和經營模式，確定企業核心業務流程，以該流程為主線，明確各部門在不同流程中發揮的作用。然后將部門關鍵職責分解到崗位，明確崗位在核心業務流程中的關鍵環節所處的戰略地位及其所承擔的工作，對每個崗位的重要性進行量化排序。關鍵崗位的確定要通過管理層和外部專家綜合評審，并結合其他同行業企業關鍵崗位的設置進行確定。

需要后備人才的關鍵崗位確定之后，就要進行崗位勝任特征分析。Mcclelland（1973）首次提出崗位勝任特征（Competency）。對一個公司來說，在人員選拔和任用的過程中，首先需要界定出各類工作崗位的資格條件和要求，即提出各類崗位的勝任特征模型（Competency Model）。勝任特征模型分析可采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、專家系統數據庫等方法，在企業實踐中以行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）最為常用。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查方法，它要求被訪談者列出他們在工作中發生的關鍵事件，包括成功事件、不成功事件或負面事件各二至三項，讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果等，并描述自己當時的想法或感想，如何去實現自己的目標等。然后基于這些具體行為事件進行全面分析總結，從中提煉出該崗位的勝任特征。崗位勝任特征一般由專業測評機構或組織人事部門通過問卷調查、專業訪談等方法收集與該崗位有關的資料，經過專家組和上級領導的討論，確定對崗位從業人員各方面的要求。如萬科集團描繪的“崗位地圖”，由人力資源部對集團的各個崗位進行描述，包括崗位職責和對該崗位人員的基本要求（年齡、學歷、基層工作經驗等）、知識技能要求（專業知識、管理知識、相關培訓經歷等）、心理素質要求（個性、職業興趣等）以及領導能力要求等。崗位勝任特征的確定為后備人才的選拔樹立了標桿，使后備人才選拔能夠有一個明確的標準。

二、選拔機制

系統的人才測評程序包括知識技能測評、心理特質測驗、領導力測評、評價中心技術等。后備人才的選拔機制可以分為以下五個步驟。

1.推薦人選和資格審查

后備人選的推薦應根據關鍵崗位勝任特征需要，由部門主管推薦、部門成員推薦和自薦等形式推薦候選人員。推薦人需填寫推薦表并闡述推薦理由。寶鋼分公司首先在公司范圍內進行后備人才選拔動員工作，對關鍵崗位和后備人才選拔工作進行解釋和說明。然后根據“德才兼備、任人唯賢”、“素質與業績相結合”和“公平、公正、擇優”的原則，由各單位進行后備人才的選拔與推薦(包括公司級后備人才和廠部級后備人才)，每個崗位可推薦1—3名候選人員。由公司人力資源部對各部門匯總上來的人選進行崗位基本條件審查，如受教育程度和年齡等，保留符合崗位基本條件的候選人員。

2.對現任崗位工作能力考查

業績體現了候選人員在現任崗位上的實際工作結果，是現有業務能力最有說服力的客觀證明。后備人才選拔的目標是讓能夠勝任現崗位工作和認同本企業的文化制度，并且業績表現合格的優秀人才脫穎而出。只有這樣，才能營造“做好本職工作，力爭更大發展”的企業文化氛圍。中南集團某分公司由人力資源部門通過查詢過去兩年的績效考核記錄對候選人員的業績水平做出評價。對于業績不突出者，取消候選人員資格，工作業績優異者，則由人力資源部安排專員對其主管和同事等進行調查，以進一步了解后備人才的勝任能力和對本企業的認同。

3.進行心理特質測驗

根據勝任特征分析對人才素質的要求，需要遵循心理學、行為科學規律，有針對性地將后備人才選拔到與性格特征、心理素質、工作風格相符的崗位上來。工作性質如果不符合后備人才的心理特征，往往會給選拔上來的人才帶來不適應和額外的壓力，不能讓后備人才盡快進入角色，甚至無法做出有效業績。廣東省某國有電力企業在中層干部后備人才選拔中使用了16PF人格測驗和霍蘭德職業興趣測驗兩種心理測驗工具。

（1）16PF人格測驗。該測驗是由卡特爾通過系統觀察和科學實驗編制的測驗，能測量出十六種主要人格特征：內向或外向、聰明或遲鈍、激進或保守、負責或敷衍、冒險敢為或膽小畏縮、顧全大局或矛盾沖突、情緒激動或情緒穩定、誠實可靠或欺騙虛偽等。該測驗具有較高的信度和效度，廣泛應用于人格測評、人才選拔和職業咨詢等工作領域。

（2）霍蘭德職業興趣測驗。霍蘭德將人格分為現實型、企業型、研究型、社會型、藝術型、常規型六種類型。而“職業興趣就是人格的體現”，通過對人的職業興趣的測驗，可以幫助后備人才選擇適合自己的工作，做好職業生涯規劃。

為保證測量結果的標準化和有效性，該企業聘請某測評機構使用標準的測量工具來施測。并針對每一位候選人員的測試結果出具心理測驗報告書，對他們的人格特質和職業傾向作以預測，了解他們的創新性、穩定性，是否敢于面對困難、抵抗挫折，有沒有責任意識和主動工作意識等。

4.實施評價中心技術

評價中心是一種包含多種測評方法和技術的綜合評價系統，主要用于評價、考核和選拔管理人員。評價中心的核心手段是情景模擬測驗，即首先通過工作分析，確定目標崗位的工作內容及職務素質要求，然后通過創設一種與被測者的實際工作環境相近的工作情景或管理流程，將后備人才置于逼真的模擬工作情景中，讓其完成該種情境下的典型管理工作或活動，如主持會議、公文處理等。考官小組按照各種評價技術或方法的要求觀察和評價被測者在各種情境下的行為表現。這種情景模擬性特征能確保那些具有豐富基層經驗和各方面能力突出的候選人脫穎而出。Boam和Sparrow（1992）認為，單純使用心理測驗和學業成績等難以測試出內隱知識，只能測試出一般智力和形式知識，而管理自我、管理他人和管理任務時使用的內隱知識則需要在實踐中觀察和測量，評價中心就是實現這一目標的最好手段之一。Harel等（2003）在行為描述面試和評價中心效度的對比研究中得出，評價中心在總體測評效度上要高于行為描述面試。評價中心技術主要包括無領導小組討論、文件筐測驗、角色扮演、管理游戲、案例分析、面試等形式。為了系統、全面了解后備人才素質，寶鋼分公司采用評價中心技術中的無領導小組討論、文件筐測驗、管理游戲和結構化面試四種方法。由公司領導和外部專家作為考官，從不同角度進行評價。

（1）無領導小組討論。將候選人員隨機分為若干組，每組6—8人，要求他們在45分鐘內就某一問題展開討論。整個討論不指定主持人或領導者，不指定發言的順序。考官在討論之前向被測者介紹要討論的問題、討論話題的背景資料、要達到的目標以及討論時間等，一旦討論開始考官不參加也不干預討論過程。考官通過觀察各個候選人在討論中的行為表現，按照事先擬定的測評指標及測評標準對他們進行評價，如候選人的領導組織能力，分析問題、解決問題和決策能力等。

（2）文件筐測驗。首先給候選人指定一個領導角色，讓其對文件筐內的一系列文件進行處理，包括請示、匯報、備忘錄、信函、命令、通知、政府的法令法規等。處理完畢后，考官會針對其處理過程或結果提出一些問題，以考察候選人的計劃、組織、預測、決策和溝通等多方面能力。

（3）管理游戲。由測評專家設計一個高度仿真的情境，將候選人分成若干小組，每組5-7人，就給定的材料、工具按照要求共同完成一項游戲任務，結束后就某一主題結合游戲進行討論交流。考官通過觀察被測評者在活動中的行為表現，對預先設計好的能力和素質指標進行評價。管理游戲能誘導出被測評者更真實的表現，它可以考察候選人員的戰略規劃能力、團隊協作能力和領導能力等。

（4）結構化面試。考官要求被測評者回答一系列問題，包括他們以往的工作經驗、個人經驗、在技能方面存在的優缺點等。考官根據預先準備好的詢問題目和有關細節，逐一發問。為了活躍氣氛，考官可以問一些其他方面的情況。結構化面試可以了解候選人全面、真實的情況，對其談吐、行為以及相互溝通能力做出評價。

評價中心的實施必須以崗位勝任特征為出發點，由人才測評專家和公司領導共同設計模擬情景和測評指標、評價標準，使測評具有明確的針對性。為避免單個考官個人的認知偏差對候選人的評價產生較大影響，當各位評委對評價結果存在較大差異時，公司會組織評委進行多次討論共同得出一致的評價結果。

5.進行領導能力測驗

對于那些要求后備人才具有領導能力的中、高級管理職位，還要對后備人才進行領導能力測評。預先選擇具有關鍵領導力素質的人員，可以提高企業后備人才培養效率。GE將領導人應具備的素質要求歸結為“4E+1P”：第一個E是積極向上的活力(energy)，即有所作為的精神、渴望行動，積極挑戰新事物，充滿活力；第二個E是激勵別人的能力(energize)，能夠鼓舞自己的團隊，善于溝通和表達，讓其他人加速行動起來，承擔看起來不能完成的任務；第三個E是決斷力(edge)，有勇氣對復雜的是非問題做出決定，富有競爭精神和勇敢的行動力，堅定的意志和注意力，即使沒有得到全部的信息，也敢于做出明確的決定；第四個E是落實工作任務的能力(execute)，即執行力，它意味著一個人知道怎樣把決定付諸行動，并繼續向前推進，沖破阻力和意外干擾，最終完成目標。一個P是激情(passion)，是指對工作有一種強烈的和真實的興奮感，充滿激情，具有旺盛的生命力。對后備人才領導能力的測評可以由人才測評專家選擇相應的測評工具并實施完成。

三、選拔后的培養

經過全面的考查和綜合測評，最終確定了各個關鍵崗位的后備人才后，接著就要進入有計劃、分階段的系統培養培訓過程。后備人才的培養管理可以分為三個步驟進行。

1.制定后備人才培養方案和實施計劃

后備人選確定之后，應盡快制定后備人才培養方案和實施計劃。山東新礦集團按照職務分類和崗位要求為后備人才制定科學的培養計劃，建立“一對一”的后備人才培養模式，指定各關鍵崗位的現職管理人員為相應后備人才的工作導師，要求他們承擔起對該崗位后備人才培養的責任和義務。人力資源部會同主管部門與后備人才共同制定滿足組織發展和員工個人發展的職業生涯規劃，然后由部門領導根據崗位需要制定后備人才輪崗方案和計劃（如輪崗崗位、期限等）。除此之外，對于一些需要參加培訓的后備人才，根據前階段測評結果和崗位特點制定相應的培訓計劃。

2.后備人才培養方案的實施

公司人力資源部按照制定好的計劃統籌負責后備人才培養計劃的實施，各部門相關領導協助實施。在實施過程中要注意以下幾個問題。

（1）給后備人才提供有計劃、多渠道的輪崗學習機會。在IBM的接班人培養計劃中，輪崗是非常重要的一個環節。讓培養對象在不同的工作崗位上獲得實踐的機會和不同的工作經驗，從而成功地實現了關鍵崗位上核心人員的“富裕”。輪崗是企業培養復合型高素質管理人才的一條重要途徑，通過在不同崗位上的經歷和學習，后備人才才能全面了解公司的經營管理情況。人力資源部應對后備人才輪崗情況進行備案，通過與輪崗所在部門領導和同事溝通來了解后備人員的表現和業績等。

（2）推行導師輔導計劃，讓后備人才在行動實踐中學習。要給后備人才指定業務熟練、德行高尚的導師。企業導師一般為后備崗位的上級領導或公司的資深管理者。導師可以通過工作上的指導、針對性的技能培訓、談話式的互動交流等，對后備人才實際工作中的問題、任務和項目進行指導。并對后備人才在培養期間的表現進行評估，對培養過程和結果進行反饋，不斷完善后備人才培養計劃。

（3）結合前階段測評結果對后備人才提供相應的培訓。培訓應以在職培訓為主，根據選拔過程中的測評結果，針對后備人才相對薄弱的環節量身定做培訓方案。在不同的輪崗職位上，對其進行相關崗位技能培訓等。聯合利華對后備人才的培訓以公司管理培訓為主，網上在線培訓和海外培訓為輔，通過對商業知識和一般技能、專業技能及領導力等方面的培訓來發展后備人才的綜合素質。

3.對后備人才的考評和晉升

在培養計劃完成后要對后備人才進行工作考核，除了對任職業績的考核外，還要重點考核其基本素質和發展潛能等方面。人力資源部通過360度問卷調查、個別訪談等方式，收集輪崗考核意見、培訓考核成績、參加公司項目等多方面的數據和資料，對后備人才進行綜合評估，并將評估結果上報公司高層管理人員。考核成績優秀的，列入職務晉升、薪酬調整計劃。美的集團空調事業部每年會淘汰5%—10%不合格的中高層干部，而有20%左右的后備人才得到晉升。這樣就為后備人才提供發展機會和上升空間，形成能上能下的用人機制，優化管理隊伍素質。

在條件成熟時，要對培養出來的后備人才進行合理提拔和任用，備而不用便失去了選拔人才、儲備人才的意義。因此，一旦目標崗位出現空缺，要優先任用后備人才。

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