共享領導及其在醫(yī)療衛(wèi)生組織當中的應用概況

唐一杰

現代社會，經濟飛速發(fā)展，各行業(yè)間的競爭都日趨白熱化，領導力的強弱也成為組織的核心競爭力之一。在這種情況下，看似平靜的醫(yī)療衛(wèi)生組織當中，一場關于領導力的革命也在悄悄上演。

近年來，領導力理論各流派也迅速發(fā)展壯大起來，其中包括共享領導理論（shared leadership）、復雜領導理論(complexity leadership theory)、關系性領導理論(Relational Leadership Theory) 、有機領導理論(organic leadership)、團隊領導理論、真實領導理論等等。各流派從不同角度、在不同方面剖析領導力特征，存在相互影響、相互包含、相互補充的遞進關系。在不同程度上，新領導理論各流派均體現出混合型理論的特征，只是由于各流派的聚焦點有所不同，所以對經典三變量（特質、行為和情境）的闡釋角度不同。

隨著組織從機械型向有機型轉變，學術界對領導的認識也發(fā)生著變化。組織領導研究者比較一致地認為，組織作為一個有機關系系統(tǒng)，其有效性不再取決于英雄式領導者個人，而是依靠內置于有機系統(tǒng)的領導實踐，這個有機系統(tǒng)因組織內不同層級相互依賴形成。領導是一種關系性過程，是在不同層級上分散出現的，或者說是被不同層級分擔的，依靠社會互動關系和影響網絡實現[1]。一些學者用共享領導“Shared Leadership”（Lambert 2002）描述這類領導，并對此進行了大量研究。由于國內外許多文獻中共享領導的概念常與分布式領導“shared leadership/distributive leadership”（Hargreaves&Fink， 2004; NCSL， 2006)或集體領導“collective leadership”（Crowther，Hann &Andrews， 2002; Crowther，Kaagan，Ferguson & Hann， 2002)混淆，本文暫不作區(qū)分。

1 共享領導（分布式領導）

上世紀50年代，澳大利亞學者Gibb率先提出了共享領導的概念[2]，然而，直到20世紀末，這一概念才被英國、美國、澳大利亞等國的學者重新提起，并在理論發(fā)展和實踐應用中受到廣泛關注。

Carson等(2007)認為，共享式領導是因領導力分布于多個群體成員之中而自然產生的一種領導模式[3]。Gronn(2002)認為，領導行為既可以是單獨的個體行為，也可以是若干個體彼此獨立或整體一致的行為[4]。Pearce和Conger(2003)更加關注領導的影響力方向對領導角色分布的影響。他們將共享式領導定義為“一個群體中的多個個體為了實現群體目標和個體目標而動態(tài)互動的影響過程”[5]。Mintzberg(2006)強調分布式領導過程中的角色動態(tài)更替。他把分布式領導定義為：由群體中的多個個體根據任務的不同階段和成員的不同能力分頭擔任的一系列流動的角色[6]。Spillane(2006)把分布式領導視為領導者、下屬和情境三者的互動過程[7]。

總之，共享領導是將領導權在團隊中進行分享的一種領導模式。在西方， 其概念起源可以追溯到20世紀80年代倡導的共同管理學說， 20世紀90年代開始， 共享領導的內涵得到了廣泛的探討， 可以從兩個方面理解共享領導: 第一， 共享領導是一種建立在責任承擔基礎上的領導模式。該模式要求團隊所有成員都必須主動參與到工作中， 相互影響， 實現團隊的目標， 其核心概念包括: 承擔責任、伙伴關系、平等和主動性。第二， 共享領導是一種知識分享過程。該過程主要包括兩個方面， 一是將領導者的工作職責與下屬進行共享；二是將共享領導視作一個共享過程， 共享經驗、知識和信任等， 讓所有成員都參與決策。總之，共享領導是一種建立在共同管理哲學基礎上的管理模式， 這種理念假設參與工作的團隊成員都能理解如何改善工作流程來取得良好績效， 主要表現為尊重、傾聽、鼓勵他人、分享知識和成果， 并最終影響決策[8]。

雖然共享領導模式擁有其他領導模式不可比擬的一些優(yōu)勢， 但不是所有的工作任務都適合采用共享領導。一般情況下， 共享領導適合于以團隊為基礎的知識工作， 特別是在知識工作高度相關、需要大量創(chuàng)新和高度復雜的情景[9]。

從現有的研究成果來看，分布式領導模式主要適用于高層管理團隊、應急行動團隊、咨詢團隊等團隊，并對團隊績效產生積極的影響。Pearce和Conger以戴爾公司(Dell)“CEO辦公室”為例進行了說明。在戴爾公司的CEO辦公室里，首席執(zhí)行責任由幾名執(zhí)行官分頭擔任，而不是完全由CEO一人承擔[5]。Klein等(2006)運用扎根理論(ground theory)觀察、訪談、統(tǒng)計了100多支外傷緊急救護隊的成員合作行為[10]。這些救護隊往往是臨時組建的，每個隊員都有高水平的專業(yè)技術，他們共同實施難以預料、相互依賴度高、難度大的緊急外科手術。面對每個性命攸關的突發(fā)性外科手術，臨時組建的救護隊中技術和經驗最豐富的醫(yī)生往往主動承擔整個手術的協(xié)調工作，但是，當他認為實習醫(yī)生能夠處理問題的時候，便會放手讓他們獨立完成手術，而當他發(fā)現實習醫(yī)生遇到困難時，便會主動承擔起領導者的責任。救護隊中的領導行為是一種動態(tài)、共享、層級化但又弱化個人影響(deindividualized)的領導過程。Klein等(2006)進一步指出，這種動態(tài)的領導過程在咨詢團隊、法律機構、投資機構和消防隊中十分常見。

Avolio等、Pearce等研究發(fā)現， 共享領導與管理者和顧客對團隊績效的高度評價、團隊成員的額外付出、滿意度、團隊潛能的發(fā)揮、社會化以及問題解決的質量等密切相關[11]。K irkman和Rosen研究表明， 有共同目標的團隊成員承擔團隊領導職責的意愿更高， 更可能感受到被激勵、授權和對他們的團隊工作做出承諾， 也更可能采取行動支持其他團隊成員的活動[12]。Morgeson研究發(fā)現， 團隊外部的領導者在開發(fā)和提高團隊成員的自我指導的動機和能力方面起關鍵性作用， 通常被稱為教練行為[13]。

雖然近十年來共享領導（分布式領導）理論和實踐越來越受到重視，但是，共享領導研究仍然處于初始階段[5]。分布式領導的概念尚未得到統(tǒng)一界定[14]；領導角色如何協(xié)作仍然如“黑箱”一樣并未被揭曉；關于分布式領導與組織績效的關系，除了有正相關和負相關兩種觀點外，還有不同的分布式領導模式對組織績效產生不同影響的觀點[15]。最重要的是，多數研究仍然處于理論分析階段，鮮有定量分析[5]。

2 共享領導理論應用于醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)

醫(yī)療領域關注領導力的研究是繼領導力研究成果應用于商業(yè)領域取得顯著成果之后，其中大部分的研究是關注領導力和醫(yī)療質量、患者安全等方面的關系，結果也是肯定的。

美國關于醫(yī)院管理者領導力的研究始于上世紀80 年代后期，90 年代中期以后獲得了更多研究者和管理人員的關注。2005 年美國JACHO 首次制定了有關醫(yī)院領導力的標準文件，并且針對近兩年的實施情況初步擬定了2007 年修改意見[16]。國外關于醫(yī)院領導力的大范圍調查僅始于2005 年，由美國Cejka對美國排名前100 名的醫(yī)院和中等醫(yī)院進行的CEO 調查，出具了2005 年度美國醫(yī)院CEO 領導力調查報告，《中國醫(yī)院院長》雜志進行過翻譯報道[17]。在此之前，對于領導力的研究只關注在院長以及高層領導個人素質方面。“知識型組織”(Knowledge—based Organization)一詞由瑞典企業(yè)家與財經分析家卡爾·愛瑞克·斯威比(karl Erik Sveiby)博士于1986年提出后[18]，醫(yī)院，特別是大型醫(yī)院作為公認的知識型組織的一種，在領導力模式方面，開始引進“共享領導”的理念。

沃勒和勞勒指出，醫(yī)療系統(tǒng)原有的陳舊領導體制必須被打破，新型的共享領導模式將會把大家?guī)胍粋€全新的視角，那就是將領導權力分散開來[19]。研究發(fā)現，醫(yī)療系統(tǒng)實施共享領導有三大優(yōu)勢：（1）.可以是權力和信息資源在組織中得到分散；（2）可以促進領導能力的傳承；（3）領導權力分散到服務提供者以后，對于顧客的需求能更加迅速的做出反應[20]。

近年來，國外醫(yī)療單位對于共享領導做了很多相關研究。2000年，圣若瑟的健康護理（SJHC）中心在倫敦、加拿大安大略省不同地點完成了一個評估項目，他們把共享領導模型定義為：（1）分散的組織結構，支持優(yōu)質的醫(yī)護服務和專業(yè)的發(fā)展提高。（2）工作人員的自主性，管理指導，協(xié)同決策和個人責任的平衡。（3）構建一種環(huán)境，通過綜合多學科的卓越護理服務確保患者個人和家庭的尊嚴。（4）在組織內的共同愿景。研究表明，共享領導可明顯提高員工滿意度、工作效率以及服務質量，但需要組織內部良好的溝通以及權力和責任的關聯[8]。還有調查認為，共享領導在專業(yè)背景更強、更需要創(chuàng)新和活力的部門更受歡迎，這種變化可能促進員工之間的發(fā)展創(chuàng)新，工作動機和意愿[21]。蒂爾森堡地區(qū)紀念醫(yī)院轉變管理模式后，醫(yī)院可以用較少的經營領導職務。副總經理的人數由3個減為2個，19名執(zhí)行董事減少到7名，9個監(jiān)事改為8個服務聯絡員。領導崗位已經減少了40%，這一點上每年可節(jié)余45萬美元。門診檢查流程更加快捷流暢，每年可節(jié)約100萬美元[22]。美國一所急救中心對15名入組護理人員組成的護理單元引入共享領導模型，此模型遵循權力共享、共同參與決斷以及問責制的原則。問卷結果表明，受試者在權力共享方面得分最高（88.8%），問責制次之（78.8%），共同參與決斷最差（64.1%）[23]。1997年在德國巴登符騰堡州的三個精神病醫(yī)院，實施了由醫(yī)生、護士共同領導的模式。整個醫(yī)院的所有部門、病房都被一個由醫(yī)生、心理學家或社會工作者和護士組成的團隊負責。結果評價方面，全部165名參與者填寫了匿名的包含45個項目的問卷，回應率為79.4%。總體而言，評價結果令人滿意，非醫(yī)療工作人員滿意度更高。最終結果表明，從傳統(tǒng)的領導模式更改為醫(yī)生、護士共同領導模式可能在精神病醫(yī)院更具有管理優(yōu)勢[24]。芬蘭的一項對于醫(yī)院703位中層管理人員的問卷調查表明，共享領導在對人力資源發(fā)展方面有積極的作用[25]。一些調查顯示，似乎女性領導者（如護士管理人員及女醫(yī)生）更愿意選擇共享領導的模式[26]。

到目前為止，國外對于醫(yī)療系統(tǒng)共享領導研究多停留在非醫(yī)療專業(yè)部門或單一的護理層面，評估多使用多因素問卷[27]，但到目前為止，由于共享領導的復雜性，尚沒有哪一種評價是最權威的，多數研究停留在共享領導對于工作氣氛的改變以及與其他領導模式的比較上[28]。對于大型綜合性醫(yī)院整體或專業(yè)性更強的醫(yī)生層面較少有分析。

國內對領導力的研究歷史比較短，2000 年以后才開始引起商業(yè)管理者大范圍的關注，更多的集中于民營企業(yè)和家族企業(yè)轉型中的領導力風格變化的研究。醫(yī)院管理者對領導力的關注程度遠不如其他商業(yè)領域。有關這方面的研究很少，即使有也多數停留在定性研究，而且研究的深度和國外有很大差距；定量的研究幾乎沒有[29]。2006年，易利華在其主編的《論現代醫(yī)院院長領導力》一書中系統(tǒng)的闡述了現代醫(yī)院院長領導力的基礎理論、內涵、外延以及研究模式[30]。但對于醫(yī)院作為知識性組織而進行的集體領導力特別是共享領導方面的相關研究尚為空白。

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