揚子石化基層管理搭上一體化快車

本刊記者 姚耀富

最近，揚子石化公司的“成本控制與績效導向的企業基層一體化管理體系建設”榮獲2010年度國家級企業管理現代化創新成果二等獎。該公司從2007年開始大力推進以成本控制為中心、績效管理為導向的企業基層一體化管理體系建設，經過探索試點、鞏固改進、推廣提升等階段的工作，目前已經在全公司煉化生產車間廣泛應用。

兼收并蓄建立一體化管理體系平臺

打開電腦，登錄“車間班組成本控制與績效管理系統”（以下簡稱班組管理系統），如今已經成為揚子石化不少基層員工和管理人員上班后的第一件事。那里不僅有最新的生產情況、交接班記錄、操作指令，還有該系統根據實時生產情況自動生成的經濟技術指標和成本報表。該公司設計開發的這一軟件系統，成為企業的基層一體化管理平臺。

“現在比過去方便多了，”催化車間乙班班長劉加強介紹說，“我們現在常用的班組交接班記錄、各個崗位的巡檢記錄、員工考勤記錄等全部集中在電腦上。員工每天幾點幾分在做哪些工作，都一一登記在案。我想查找哪一天咱們班的生產情況，只要在系統里搜索一下就行了，而且還能和其他班的生產情況相對照，看看有沒有問題。”

除了生產信息，這個系統還成為基層員工和管理人員交流溝通的平臺。員工有什么問題和建議，都可以通過這一系統反映，管理人員看到后能及時給予回復。系統設置的培訓模塊，則為提高員工技能水平開辟了大課堂。模塊上有“自我測試”和“互幫互學”兩大類，前者的題目來源于上級發下的題庫，員工在生產間隙就可以回答。一位高級技師一年間就做了4萬多道題。后者更具吸引力，每個人都可以出題，其他人七嘴八舌地討論回答，車間領導也常常參與進來，使學習氣氛更濃。

該系統有班組變動成本核算、班組日常管理評價、績效考核和獎金分配、數據統計計算和報表自動生成、網絡數據共享與遠程服務、車間日常事務管理等多項功能。有了這一系統，車間管理人員及其他員工普遍感覺工作起來比以往有效而輕松，直接而省事，對車間生產和管理上的信息了解更全面，溝通更及時。車間對班組、班長對班組成員的考核更透明，崗位人員每天可以對工作進行自評，對自認為做得好的方面向車間申請加分，車間審核結果記入班組和個人的績效考核中，作為員工月底和年末進行績效兌現的依據，從而有效提高了員工的積極性，增強了員工參與車間班組管理的意識。

創新應用彰顯精細管理價值

揚子石化班組管理系統的主要作用，還是以將成本目標轉化為技術指標、操作控制指標為關鍵，建立了成本實時核算體系和基層績效測量考核模型，并加以創新應用，適應了精益生產、精細管理的需要。

在揚子石化的各個生產裝置，每天早晚兩個班，當班班組都要對裝置的原料消耗和產品產量進行統計，輸入這一系統后，系統會自動計算出當班班組的能耗和物耗數據，并且可以和前面多個班組的數據進行比較。如果能耗或物耗偏高，員工可以進行單個分析，找出具體原因，從而使成本核算變得簡單明了，生產成本的控制變得方便快捷。有一次，班組管理系統顯示乙二醇裝置的氮氣消耗量突然增大，當班班組經過認真排查，確認是氮氣流量計發生故障。班長立即聯系儀表人員對氮氣流量計進行維修更換，氮氣消耗量很快恢復到了正常值。

揚子化工廠PTA一/二裝置在全公司率先應用這一系統。在談到系統如何促進精細管理時，裝置主任王陵最滿意的是系統將成本指標轉化為工藝指標和操作指標，在物耗、能耗、成本核算上選擇能真正反映班組操作水平的指標。系統抓住綜合商品收率、加工損失率等關鍵環節，找準成本與工藝參數的關聯性，選擇恰當的工藝指標直觀地反映生產裝置運行水平和技術經濟指標，通過信息系統自動生成成本核算數據，自動實現車間班組可控成本的快捷、準確核算，及時反映班組運行效率，激勵員工更多關注生產過程的消耗與成本，推進了班組的節能降耗、挖潛增效。該系統所進行的平穩率考核使員工對各項工藝參數的調整更及時、更準確，確保了裝置長周期穩定運行。由于員工的操作指標能實現自動監控和提示，并與考核掛鉤，這使得操作人員進一步增強了工作責任心，經常主動調整和改進工藝操作。系統實現了員工的操作與生產運行成本自動核算，即時分析，使班組員工更加關注成本的每一個細節。班組人員對運行成本控制能力的不斷提升，體現為裝置平穩率的不斷提高，最終體現為裝置加工成本的大幅降低。自2008年6月建立這一系統以來，揚子石化PTA一/二線裝置運行平穩率由95.54%上升至99.85%，PTA三線裝置運行平穩率由97.5%上升至99.81%，月均穩定在99%以上。PTA裝置的物耗如噸PTA耗醋酸，能耗如噸PTA耗循環水、噸PTA排污等均大幅降低，噸PTA的變動加工成本隨之下降。PTA一/二線裝置的噸變動加工費用由2009年的803元降至2010年的692元，降幅為13.82%；PTA三線裝置的噸變動加工費用由2009年的534元降至2010年的457元，降幅為14.42%。

比學趕幫超發揮一體化管理體系優勢

“山外青山樓外樓”。揚子石化充分發揮一體化管理體系可以大量集成各種信息的優勢，不僅對本企業同一裝置各班組的能耗、物耗等指標進行比較，還設置了“國內外先進生產裝置的能耗、物耗指標”等欄目，讓大家不斷進行對比，分析差距尋找不足，將先進單位作為追趕目標，制定追標措施，努力趕超先進。

該公司煉油廠應用這一系統大力推進比學趕幫超活動。他們首先分專業比，按照技術運行、設備管理等專業，通過與同行業先進指標進行橫向對比，與自身歷史最高水平進行縱向分析，找出不足和優勢，明確各專業的目標體系和趕超措施。在生產運行方面，他們以鎮海煉化為標桿對象，確立了劣質原油加工比例、綜合能耗、加工損失率等6項具體目標，圍繞原油加工劣質化、重油平衡最優化、產品質量優質化、經濟指標先進化4個方面采取了41項措施，使該廠各項經濟技術指標運行良好，主要指標全面達標。其次是分裝置比，摳細節促追標。確定常減壓裝置學習安慶石化機械抽真空和電脫鹽技術，焦化裝置學習金陵石化能耗管理，加氫裝置學習上海石化、茂名石化提高產品質量、高壓空冷運行等經驗。催化裂化裝置雖然刷新了中國石化同類裝置連續運行的紀錄，但在技術指標方面仍然確立了以燕山石化為趕超目標。中壓加氫裂化裝置綜合能耗比上海石化同類裝置高，他們經分析發現是蒸汽和燃氣消耗高，于是采取了“適時調整空冷風機及噴淋水系統投用數量”等9項措施，使該裝置綜合能耗得到大幅優化，很快趕上了先進裝置。