“削峰填谷”計劃管控實用技術探析

劉海平

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“削峰填谷”計劃管控實用技術探析

劉海平

青島啤酒（福州）有限公司

在快速消費品行業處于利基市場地位的本土企業，因運營成本太高，無法上馬現代化物流系統，而每月月底的壓貨是“欲罷不能”的銷售現實。本項目針對產銷分離的中型飲料企業，鎖定其內部異地數個分工廠跨區域供貨給多個市場的物流不協調關系，運用數據離散統計技術，結合生產計劃短期固化和市場環境多變的實際，區別采取不同控制技術方法和指標，對遠、近銷售區域進行要貨偏差率（即日提貨離散系數）考核，實現產銷計劃“削峰填谷”，培植各區域市場操作者大價值鏈理念。施行兩年來，工廠產能和人工強度都得以釋放和緩解，區域市場也有效保證了產品新鮮度的良性回轉，此研究項目對中小型快速消費品企業具有廣泛的借鑒與推廣意義。

大價值鏈 334產銷協調 三天固化計劃 遞次儲貨 削峰填谷

1 項目背景

和諧精神體現在計劃管理上，就是用有一定偏差幅度的產銷平衡計劃來適應多變的市場環境，實現工廠產能釋放最大化，人工強度最小化，進而創造價值鏈在產銷諸節點間的降耗增收。

某中型快消品企業在華東南區域正處于利基市場地位，其品牌飲料也處于蓄勢發力期，以其快速反應能力和發展速度為市場開拓銳器，向華東南區域市場挑戰者和跟隨者發起猛力攻擊。這種市場背景下推行“削峰填谷”計劃管理，各銷售區域從理念上和執行細則上都有不同的看法。考察該中型公司某年旺季某月份，銷售計算月份之初日僅要貨300KL，而月底之日要貨量最高達3500KL，全月統計日數31日，其日要貨量標準差高達546KL。以日期為橫軸的日銷量折線，相對于其平均量直線而言，在坐標平面上構成了一個個明顯的峰谷圖（如圖1所示）。通常“銷量山谷段”坐落在上月29日至本月8日之間，“銷量山峰段”坐落在每月的25日至28日之間，整月按日統計的要貨不均勻度（即要貨偏差率）最高達56%，月月如此，這個死循環就是業界“欲罷不能”的“月底壓貨沖量”。

圖1 項目啟動前日提貨不均勻峰谷圖

這是以結果考核為營銷管理導向所帶來的必然惡果，也是粗放化市場管理和前松后緊計劃管理的表現。快速消費品同行們都在研究如何削去月底的提貨“山峰”，來一點點地填補月初的提貨“山谷”，使全月提貨量盡可能平穩地起伏于一定限度的可接受范圍內。尤其是飲料業因有產品新鮮度要求，上月底壓貨沖量的貨不是真正在終端點消費掉，而是從工廠倉庫挪到經銷商倉庫，本月初再慢慢批發，本月初到工廠補貨自然就銳減。這種不均勻的要貨計劃，直接造成工廠設備月初閑置，產能無法最大釋放，勞動力配備過剩，不敢放休；月底趕量拼設備，人工勞動強度驟增，甚至出現月底人力缺口。

2 大價值鏈理論依據

哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭優勢》中提出，大價值鏈包括三部分：企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈。企業與經銷商共享利益、共擔風險的關鍵經營活動，屬于行業價值鏈范疇，它的和諧與否反過來會影響企業內部價值鏈增值。根據這個理論，我們不能執著地只在企業內部價值鏈上找原因找對策，如挖潛增效、殺價供方、提高售價等，畢竟，“在干毛巾上再擰出水來是有限的”。

3 要因剖析與應對措施

我們在大價值鏈上對提貨不均勻行為進行如下要因分析：

3.1 基地市場經銷商為了減少物流成本和搬運耗損，將工廠倉庫當作自己的商業中轉站

如F分工廠有幾千噸的庫容能力，市區經銷商連辦公室帶倉庫全部設在工廠內，雇傭小四輪車，在基地市場市區大街小巷配貨，物流成本極低。這種將糧庫當作自家米缸的現象，必定造成要貨和回瓶的不均勻。

隨著市場進入完全競爭狀態，市場占有率讓廠家擁有了更多的話語權，在與經銷商談判和簽約時，應將其合理庫容能力列為履約要求，違約責任賠付金應大于經銷商所“節省”的物流成本。

3.2 有的工廠庫容能力有限，旺季無法滿足各銷售區域的日要貨需求，一旦天氣、產品質量、市場因素發生變化，庫容瓶頸制約了工廠提前釋放產能來滿足市場

如M分工廠旺季日產量只能滿足95%的要貨計劃，歷史要貨偏差率低至12%，這種無奈的供貨均勻行為，完全拋棄了“必須滿足市場需求量”這一前提原則，產銷雙方都有怨氣，最終的“失諧結果”是將基地市場渠道的空檔拱讓給競品。

1）評估市場資源流失的大局利益與工廠物流成本增加的本位利益，讓M分廠外租成品倉庫或在廠區增置臨時倉庫，是明智之舉。

2）淡季啟動“遞次儲貨計劃”，由大客戶在銷售區域設租一定容量的產品倉庫作為物流緩沖站，工廠在淡季滿產能生產，成品儲備在銷售區域倉庫中，客戶本月銷售上月的儲貨產品，遞次補倉，這樣淡季釋放了產能，旺季極大緩解了人工強度。

3.3 各銷售區域的產銷協同意識差強人意

在戰略執行一致性的宏運大勢下，目前爭論“工廠和市場，誰服務誰？”這個問題，顯得太落伍了。整個公司產銷分離但不分家，如果工廠平衡了生產，產能釋放，人力穩定，就將顯現出真正的規模效益。這個效益不但利于產品研發能力提升和產品口味一致性實現，而且通過工廠幾千名員工及家人朋友的口碑傳播，將反哺于整個集團企業營銷價值鏈的協同增值，也就是說企業在福建東南市場投入力度上有自己的造血功能。產銷協同內部交易成本的降低，是戰略一致性、大價值鏈協同的市場表現，與競品百萬噸產能規模效益相比，更具有其區域靈動之比較優勢。

1）通過對銷售管理總部、駐廠辦、各銷售區域進行要貨偏差率考核，用強力執行兌現，來改變各層次各職能的協同意識。

2）出臺“334產銷協調”政策，原則上規定：每月經銷商提貨的比例是，上旬：中旬：下旬 = 30% ：30% ：40%；以此為基準在上旬鼓勵多提，在下旬限制多提。凡每月上旬（29日~次月8日）提貨的經銷商，上旬實際提貨量超出全月計劃量30%的部分，月返利按超出部分的每件增加0.5元；凡每月下旬（19日~28日）提貨的經銷商，下旬實際提貨量超出全月計劃量40%的部分，月返利按超出部分的每件降減0.5元。

3.4 目前工廠的產品質量是由集團垂直管理，大宗原輔材料如瓶子由集團統一招標采購，這種抓住價值鏈關鍵節點的做法是無可厚非的，但是供方材料質量的波動時有發生

工廠采用不合格空瓶造成產品召回逆向物流，短時間內銷售區域為了填補渠道之空檔，必須加倍配貨，無形中加大了日要貨數據相對于平均量直線的離散程度；要貨不均的其他因素，如市場促銷動態應對、長途回頭車輛、二批回款不良、高溫下聽裝產品質量不穩、對經銷商優惠政策（如定價、返利等）兌現滯后、保位儲貨、自然因素（臺風暴雨、霍亂和地方政府行為），造成了無奈的一個又一個“峰谷”。

影響因素諸多，不管是偶然的或是必然的，全都聚焦在“計劃管理”技術上。計劃管理沒有做到前移，對銷售區域管控考核只注重“計劃完成率”，忽視日計劃量本身的均勻度；對“削峰填谷”只停留在會議紀要上，執行細則的過程指導迫在眉睫。

4 過程與結果并重的措施

基于以上各等要因，項目組通過從ERP中導出前四年各月各廠、各銷售區域每日的實際要貨數據，用EXCEL工具表統計出各廠、各銷售區域每月的要貨偏差率（即離散系數）、標準差、月加權平均量等原始營運數據，便于論證各銷售區域可接受的要貨偏差率考核標準。

由于資源所限，我們不可能建立物流中心來整體解決飲料配送分銷問題，而是采用過程指導監控與結果獎懲并舉的內控管理辦法來“削峰填谷”。如果單考核各區域的月底要貨偏差率結果，管理者是“甩手掌柜”，被考核者卻是獎罰不由人，滯后控制，管理效果不明顯；如果在上報計劃時或要貨過程中控制，卻又存在著“進銷存”環節的計劃完成率和市場應對靈動問題，管理者的管理成本徒增，卻不保證考核結果盡如人意。

我們嘗試使用“過程與結果并重”的管理辦法，關注執行細節，重視各區域實際物流和市場情況，對銷售管理總部考核指標進行逐層分解到各個駐廠辦、再分解到各銷售區域，剔除自然災害、長途、外埠產品等內部不可控因素，實現全程考核。對銷售區域，執行三天固化要貨偏差率指標，事先控制各區域月“上報次計劃量”的理論均勻度，盡管執行中間有“計劃完成率”這個不確定因素，但區域經理月控制10次的實際要貨量在“上報次計劃量”的90%~100%之間，而且在三天固化期內又可以應對市場環境而靈活提貨，這樣剛柔并蓄的做法，總比月底一次性沖量要貨、而后痛苦地銷售舊貨來得容易，何況月底一次性沖量的物流成本并沒有降低，但工廠的設備能力和人工強度卻大大透支了。具體管控辦法分述如下：

4.1 全程控制與考核辦法

針對旺季每月月初、月中、月末銷售不均衡現象，公司提出如下考核辦法。

1）每月考核銷售管理總部、各銷售區域每月“要貨的偏差率”指標、“日要貨計劃達成率”指標。

2）各生產工廠按3個自然天為一個固定計劃單位，即:各銷售區域報3天固定計劃，全月10個固定計劃數據必須安排在偏差率考核標準內，但3天內的提貨數量可以靈活。

3）考核偏差率指標時，剔除從外埠提貨、天氣及臺風等自然因素，遇相應天氣，不作考核。

4）偏差率目標（上下幅度，%）。

表1

單位6月份7月份8月份 銷售管理總部30%30%30% 在M分廠提貨的銷售區域 / M駐廠辦15%12%10% 在F分廠提貨的銷售區域 / F駐廠辦20%18%16% 在X分廠提貨的銷售區域 / X駐廠辦30%25%20%

5）考核辦法（略）。

4.2 對銷售管理總部的控制與考核

1）按日分攤理想日量，如全月的銷售任務是3.6萬KL，按30日計，則理想日量為1200KL。

2）根據當月要貨偏差率考核幅度，計算日控制量上下限。

設當月要貨偏差率考核指標為30%，那么銷售管理總部日控制量范圍是：

MAX=1200×（1+30%）=1560KL/日

MIN=1200×（1-30%）=840KL/日

3）各銷售區域“月上報計劃”中，橫向日量總和凡超出第2點中的上下限，銷售管理總部應予第一時間調整。

4）碰到促銷、天氣、競爭新任務等不確定因素，銷售管理總部應重復1）~3）步驟，日日關注，事前控制。

5）對銷售管理總部的考核，以全集團的日銷量（ERP讀取）為準，用EXCEL分別算出離差、方差、標準差、加權平均值和離散系數，其中離散系數就是銷售管理總部當月考核完成指標，直接與經理和計劃管理員績效掛鉤，其計算公式是：離散系數 [要貨偏差率] = SQRT[ ∑（X-AV'）2÷31]÷AV'，見表2。

表2 對銷售管理總部按日統計考核計算表

4.3 對駐廠辦和銷售區域的控制與考核

以“三天固化”計劃為例，掌控思維與銷售管理總部一樣。

1）按月10次分攤理想次量，如月（30日）協調銷售任務12000KL，三天固化，全月分10次計劃，理想次量為1200KL。

2）根據當月駐廠辦要貨偏差率考核幅度，計算每次控制量上下限。

設當月要貨偏差率考核指標為20%，那么該駐廠辦每次控制量范圍是：

MAX=1200×（1+20%）=1440KL/三日

MIN =1200×（1-20%）=960KL/三日

3）該駐廠辦所屬各區域的“月上報計劃”中，橫向每次量總和凡超出第2點中的上下限，該駐廠辦應予第一時間調整。

4）駐廠辦應事中控制“三天”內的計劃提貨完成程度，配合銷售管理總部降低市場、天氣等不確定因素所造成的風險。

5）對駐廠辦和銷售區域的考核，以所在工廠每三天出貨量（ERP讀取）為準，用EXCEL統計10次實際出貨量數據的離散系數，即是該駐廠辦和銷售區域的當月考核完成指標。

5 項目成果綜述

經過項目組和銷售管理同仁下一線指導說服，各銷售區域由憤怒、勉強、得益，進步到現在的主動執行狀態。試行第一年，剔除8月份的三次大臺風和2月份的雨雪天氣影響，各銷售區域除了節日前、促銷活動前、提價前有計劃的壓貨外，100%區域達成月要貨偏差率的考核標準，離工廠較遠的銷售區域要貨偏差率改進更大，從管控前的68%降至目前的20%，如圖2所示。產銷協調更為密切，因有可接受范圍的均勻生產和大品項整合，大幅減少了生產換品種次數，生產工廠的線生產效率全都達到92%以上，規模效益凸現，區域銷售也進入良性循環，同比發展速率28%，遠超華東南第一競品的4.9% 和第二競品的負增長，集團企業產銷大價值鏈增值效應日益明顯。

圖2 執行計劃管控后某邊遠銷售區域日要貨量分布圖 （偏差率為20%）