世博會信息化需求的邏輯與策略

在現代信息化技術條件下，需求管理已經不是一項一次性的簡單勞動了。需求的定義不再是對企業規劃的八股解釋，也不是對業務流程的亦步亦趨；而是按照本身的邏輯進行的系統性創新。需求的開發需要想象力，需求管理需要策略。“最小化”是信息化過程一種需要全局觀、系統思維的創新手段。最高境界是達到“以不變應萬變”。

此外，信息通信領域的新技術、新的應用模式、新標準的出現，都可能帶來對組織需求的重新思考，乃至推動企業創新。

世博會信息化情況回顧

為期184天的上海世博會成功落幕，期間沒有出現重大信息安全事件，世博會信息化圓滿實現了預期的“三個一流”，即一流的通信與信息服務；一流的信息化運營管理支撐；一流的信息化應用展示，得到了各方面的一致好評，成為世博會的重要遺產之一。目前，世博會處在總結和遺產推廣階段。從專業管理角度深入審視世博會信息化建設和運行的邏輯，回顧建設歷程，是我們科學地進行應用和遺產推廣的基礎。

世博會信息化成功的原因，可以概括為“布局合理”、“保障有力”、“支撐可靠”和“技術先進”四個方面。

“布局合理”，主要是指前期的總體規劃和計劃恰當定義了大系統的總目標、范圍、原則和支撐條件，使世博會信息化有一個比較合理的布局；

“保障有力”，指運營期的運營體系明確了信息化保障的責任機制、組織指揮機制、資源配合機制和應急響應機制，并在子系統層面進行了落實，使我們在各種不利條件下保持了必要的就緒程度；

“支撐可靠”，指運營管理的主要信息系統充分利用已有成熟經驗和成果進行建設，在實施條件十分緊張的情況下盡量進行場外測試，在運行期持續跟蹤和應對業務變化，充分調動后備資源進行運營保障，最終達到了較高水平的業務融合，取得了較好的應用支撐效果；

“技術先進”，是指無線寬帶、網絡化應用、RFID和傳感網等成熟技術的廣泛使用，智能視頻、TD-LTE等先進技術的示范性應用，新型多媒體、半導體照明、智能機器人、虛擬現實、定位導航等創新性技術的精彩展示，使得本屆世博會成為人類進入信息社會的一個里程碑。

但是，總體的成功不等于全面的成功。世博會信息化包括46個大項目，涉及了來自全國逾100家不同資質的分包商，投資逾10億元。從專業角度、從子系統層面來看世博會信息化，也有一些不夠科學、不夠優化，乃至局部失敗的地方。出現了“預約系統癱瘓”等一些標志性的信息化運營事件。

從專業管理角度，世博會信息化主要給組織方帶來了多個方面的挑戰，相應地也暴露了作為整個信息化工作基石的信息服務產業的弱點領域。例如：

需求管理相關的弱點：參建企業對需求的把控能力普遍偏弱，在面臨世博會普遍存在的業務主體不到位、沒有需求，以及需求持續變化的困難情況時，普遍缺乏需求開發的對策。部分信息系統需求定義偏離實際，導致使用程度不高，等等。

項目/項目群管理相關的弱點：一些組織方業務部門和參建企業對項目管理基本規律和要求不掌握，導致一些項目在條件不具備時“硬上”；集成商對分包商“管不住”；不具備項目所需能力的分包商“勉為其難”，等等。

規劃及系統架構相關的弱點：總體把控的信息化規劃在與信息化項目的銜接上深度不夠，未形成統一、清晰的技術架構（如網絡架構、數據架構），并形成大范圍共識；跨系統和跨團隊的信息共享困難，集成低效；部分項目偏離規劃初始目標和定位；在規劃的執行上沒有形成監督和回饋機制。

在以上的“不足”之中，其中需求相關的定義不當、管理失策，是造成局部失敗的主要原因。本文結合世博會信息化實際案例，介紹現代信息化需求管理的邏輯與策略。

需求的邏輯

需求的層次與標準

需求是信息化項目的起點。信息化相關的各種理論和方法體系對此均有涉及。從這些理論對需求的定位可以看出需求的重要性。“需求”是一個認識論范疇的概念。沿著我們對需求的認識和實踐的路徑，可以把需求分為三個層次：

“需要（Needs）”。這是最“原始”的需求，可以是對企業規劃、決策、組織架構、流程等業務邏輯的原始描述，或者對信息化的期望等等。描述方式以自然語言為主。記載工具可以是會議或頭腦風暴的手工記錄、辦公自動化工具所產生的電子文檔等各種形式和格式的文件資料。

“需求（Requirements）”。這是在原始需求基礎上通過一定的歸納、分析等認識活動，并以較為規范的方式描述的需求。需求的內容是有結構的，例如分析成用例模型、業務活動流程、信息化業務流程等等。需求描述的形式是規范的，例如可以采用建模語言UML來描述絕大多數的需求，并支持需求開發的所有活動。

“規格（Specifications）”。這是在綜合的可行性分析基礎上達成的、最后可以用于信息化建設和實施的需求描述。規格在結構化需求的基礎上，根據專業技術架構（如軟件架構、網絡架構）要求進行細化，并進行了技術選型和量化。

需求的過程和活動

需求管理包括需求開發、需求跟蹤和變更控制兩個平行的過程，并在整個信息化過程中不斷循環、持續改進。簡單示意如圖所示。

◎需求的識別：根據企業目標、存在的問題、業務人員的意愿等輸入條件，進行問題/目標分析，識別出需求項。

◎需求的描述：使用一定的工具來逐項描述業務需求或技術需求；在企業架構下描述需求。不同的需求開發階段可能側重點不同。

◎需求的確認：經過初步描述或重構的需求需要在企業范圍內獲得廣泛確認，并從業務、技術、經濟等方面的經過可行性論證。

◎需求的驗證：在信息化實施階段，要對需求進行驗證，以檢驗需求、項目計劃、開發產品之間的一致性。

◎需求的跟蹤與變更控制：持續對需求的開發、變更情況進行回溯。對需求的變更需要實行規范的、專門的管理。變更管理可以根據產品架構特性采取相應的策略，不一定是越嚴越好。一般情況下，對變更的控制包括變更的捕獲、評估、決策、實施等活動。

需求是哪里來的

需求管理其實是一個迭代的、不斷接近一個“好”的狀態的復雜過程，而且應該把需求管理放到企業架構開發和演變的語境下，結合企業業務創新、信息基礎設施建設、信息資源建設等EA要素進行全程、全面管理。但我們可以簡單歸納一下，“好”的需求是怎樣得來的：

◎需求是溝通出來的

◎需求是根據業務邏輯、管理規律牽引和推演出來的

◎需求是綜合各方約束論證出來的

◎需求是被技術“推”出來的

◎需求是循環迭代出來的，是逐步形式化、逐步細化、逐步量化出來的

“好”的需求是怎樣的

怎樣的需求算是一個“好”的需求，可以進行下一步的設計、開發或運營了呢？

按照比較傳統的觀念，通常我們會把需求分為“業務需求”和“信息化需求”或曰“技術需求”，以分化步驟、界定不同主體的責任。雖然這種分割有其局限性，但我們還是可以比照描述一下什么是“好”的業務需求，什么是“好”的信息化需求。

理想的“業務需求”具有以下特點：

◎業務目標恰當

◎業務邏輯完整、符合管理規律，有現代技術條件下業務創新精神

◎對信息化支持手段有恰當期待，技術“融合性”好，以可持續發展和運營為工作目標。

理想的“信息化需求”有以下特點：

◎技術視圖完整：網絡、數據、應用、安全、主機、基礎設施符合專業

◎方案量化合理，具有經濟、運行可行性

◎總體架構清晰，EA融合性好，與組織規劃一致

◎全面全程可行，可持續運營。

不論采用經典的方法還是現代的方法進行需求管理，“好”的需求定義都意味著這樣一種相似的境界：

◎平衡、適度。好的需求雖然不一定達到“增一分太肥，損一分太瘦”的境界，但也能通過EA框架下企業各個層面、各個不同角度的審視：在業務系統上具有邏輯上的完備性和一定的前瞻性；在技術上難度適中，時間、人力等資源上不存在大的風險；所需要的投資合理。

◎“吸入”式效應。好的需求可以實現一種對需求變化的“吸入”，即在經過一定的分析、架構設計并經過若干迭代后——特別是當業務上進行了抽象、超前的設計，技術上采用了一些通用性設計手段后——所定義出來的信息化系統具有一定的適應性，需求項目的新增和變更量會進入一個顯著、穩定的下降通道，甚至給人一種“以不變應萬變”的自信。

其實，在現代EA框架背景下，我們已經很難區分“業務需求”和“信息化需求”已經是“你中有我，我中有你”了。我們反而可以以一致的、綜合的判定標準來進行判斷。

需求的策略

在實際項目運作中，指望業務主體提出完美的“業務需求”，然后由IT人員接力、按部就班地進行需求分析，往往是不現實的。信息化項目往往要面對一些困難情況。這時候，我們需要一些策略來保證項目的順利進行。

世博會的需求管理幾乎是各種困難場景的集大成者。我們以世博會的運營指揮信息系統為案例加以說明。

世博會的展期對信息化來說是一個不可移動的最后期限。作為支持世博園區“神經中樞”——園區運營指揮中心運作的“運營指揮信息通信系統”，必須在2010年5月1日前可靠地就緒。考慮到必要的集成、測試、試運行等，“倒排”下來，容不得我們在需求定義上有過多的反復。而事實上，“運營指揮中心”是2009年4月底才開始籌備。這種建設時間緊、業務模糊、主題不到位的場景，恐怕是需求管理困難場景的極端了。

好在信息化團隊憑借以往豐富的指揮系統建設和運營經驗，在對世博會運營特點進行深入分析和廣泛借鑒的基礎上，在籌備組成立之際、運營指揮中心業務人員尚未到位之時，就拿出了初步功能需求定義，為項目確立了較為穩定的建設范圍，主動、有效地應對了需求風險。此后隨方案數易其稿，但其核心功能和架構定義從來沒有變過。

“事件管理子系統”是其中最核心的軟件子系統之一。對該子系統的定義借鑒了市場上和往屆重大活動使用過的多種應急指揮類信息系統，體現了應急管理中事件管理（Incident Management）的業務本質；在功能設計上，注重園區運營管理的常態性，將系統功能定位為“通用的溝通、記錄功能平臺”。事實證明，這種簡單的功能設計抓住了業務最核心、最本質的需要，很容易被用戶接受；同時對不斷細化、調整的運營指揮業務幾乎達到了“以不變應萬變”的境界。事實證明，該軟件系統投入運營后，使用率非常高，成為運營指揮中心日常工作不可或缺的溝通平臺，同時也成為了整個世博會信息化中效益-投資比最高的系統。

“沒有需求”怎么辦？

“沒有需求”不是真的“沒有”，而是責任主體對需求的認識沒有到位。“沒有需求”的風險是很可怕的。它可以直接導致立項失敗。如果不顧客觀規律“硬要”立項的話，需求的風險就立即轉化為時間、技術、經濟、應用等其它的重大風險，“流產”幾率非常大。

突破“沒有需求”的對策無他，下定決心、主動探索而已。在現代企業環境下，信息化已經不是一個部門的事情了。由于一些“剛性”的規律，信息化團隊往往對需求的迫切性認識更深刻。如果信息化團隊能夠從信息化角度切入，更前瞻、更系統地思索業務的本職和趨勢，就不妨突破“業務”、“技術”藩籬，站在全局高度，主動承擔需求開發的責任；并達成與業務主體的充分溝通，最終形成以需求為橋梁的、全企業在規劃愿景、業務流程和技術方案上的共識。

如果確實所有人都限于條件發現不了需求所在、“看不清”需求，這時就應該堅持一種“最小化”的原則，在保持系統性的基礎上，運用原型化思想，以及抽象、通用化、數據導向、數據驅動等具體技巧，開發出經濟的、具有自適應性的需求定義，并持續跟蹤與改進。

說到“最小化”，世博會的信息化中有一個失敗案例，即“預約系統”的開發。該系統在業務模式遲遲未定、開發時間明顯不夠的情況下，在項目方案的決策鏈中選擇了“聯網預約”、“全面覆蓋各預約業務”、“票綁定預約”等一系列最大化決策，對項目范圍（需求）進行了接近“最大化”的定義。這一最大化定義直接導致開發出來的系統測試不充分，可靠性差。結果在預展開始后數分鐘內即告崩潰。雖經后來經過一段“頭痛醫頭腳痛醫腳”的艱苦改進，仍然問題頻出，最后實際上被棄用。全因有手工方式的應急預案，才沒有導致預約業務的混亂。

“沒有需求”還有一種變化情況，可以稱作“沒有主體”。其實也不見得真的“沒有”，只是到位的時間會比較遲、超過了項目建設可以容忍的最遲開始時間而已。它比一般的“沒有需求”相比風險更大。這種情況下，要求需求分析方態度更積極、主動，要有“舍我其誰”的精神；溝通要求更高更有技巧，要求以更大的努力將業務“推送”和“滲透”給真正的業務主體。這種情況下如果有一個有力的CIO制度，將更有利于需求達成。

需求頻繁變化怎么辦？

在IT實踐中，“需求老變”幾乎是一種常態。根據需求管理的方法論和實踐經驗，可以采取以下措施：

1)給需求一個時間邊界

2)實行控制變更流程

3)采用原型法，并且持續跟蹤需求

4)在應用架構設計上運用一些提高通用性的技巧。

5)實行“交鑰匙”工程。要讓用戶來參與需求的改進。如果有工具來“配置”或“定制”需求，一定要盡早交給用戶。

其中，“經典”的項目管理和信息系統工程理論強調的是第一、二種方法。這兩條的立足點是增加需求提出方的變更成本，實際上隱含了一種“業務需求”與“信息化需求”各司其責的指導思想。通常情況下這兩條是正確和夠用的，但它們不太適用于世博會這種困難的需求場景。第三種方法是需求管理理論重點強調、并被廣泛使用的方法，它對需求的場景有更高的寬容度。第四、五種強調的是應付變化和不確定性的技術手段。如果用技術手段達到足夠的通用性，對需求的時間邊界（第一條）和控制流程（第三條）的要求可以放開一些。