運用自我實現法探索柔性管理

洛陽石化是國家第五個“五年計劃”期間批準建設的第一套單系列500萬噸／年煉油企業。經過油品質量升級改造，到2010年底，已是一座原油年加工能力達1000萬噸集煉油、化工、化纖于一體的綜合型石油化工企業。近年來，企業的改革發展不斷深入，生產裝置不斷增多，原油加工量連年遞增，增量不增人，崗位用人越來越緊張，加上利益分配的重新調整與新機制相適應的管理制度相繼出臺等，思想政治工作和基層的管理難度日益增大。面對改革發展的新要求，結合實際，大膽探索實踐，運用自我實現法，即根據需要層次論，廣泛建立人與人之間真誠的和諧關系，最大限度地實現個人的潛在能力，促使職工自我調節，增強管理柔韌性，從而達到自我完成的方法，來加強和提升思想政治工作的效果。

注重情理交融，實現自我轉變

管理最重要的對象是活生生的人，人最活躍的因素就是思想。管理過程只要講透了情，講明了理，達到情理交融，就會取得事半功倍的效果。教育心理學的“羅森塔爾效用”講的就是這個道理，即深厚的情感能激發人們的自信、自強和自豪心理，從而產生自發的內在動力，使其朝著預想的方向發展。單位有名大學生，知識面很寬，但性格比較內向。在一次裝置大檢修中，他看到其他大學生多被安排從事檢修質量檢驗等技術性工作，自己卻被安排現場監火，內心就產生了不被重用的錯覺，不但工作消極，而且多次找有關部門要求調動工作。去年人員崗位調整時，單位根據他個人的特長和平時表現，分析認為他工作責任心強，操作技能比較過硬，一時的不佳表現是由于心理調節能力較差所致。于是，對癥下藥，從思想、生活、工作多方面關心人手，因勢利導消除了心理隔閡；并在考試和考核基礎上，量才而用把他從崗位外操調為崗位內操。領導的公心和關心驅散了他心上的烏云，他心情好了，干勁大了，幾乎每次上班都提前30分鐘到崗，成為單位生產操作崗位的技術能手。單位還有一個班組，多年來積累問題較多，鬧不團結的、有思想情緒的、講風涼話的，曾經一段時間，單位對該班的人員調整都比較困難。分析原因有三，一是過去單位對該班批評的多鼓勵的少，職工有思想情緒；二是在解決生產難題時，聽取該班意見不夠，職工心里不服；三是一些職工主觀上過高評價個人和班組，而單位引導又不夠。了解實情后，單位首先開展了“優秀班組應具備哪些條件”大討論，其次制訂和完善了相應的工作制度和程序。與此同時，找該班職工促膝談心，找班長交換看法，做到鞭辟入理，既講班組的成績，又講班組的不足；既講班組管理技巧，又講班組努力方向。同時在該班出現點滴進步時，及時給予肯定，促使更上一層樓，讓其產生爭創先進的內在動力。單位的思想工作和有情管理，使職工實現了自我轉變，后來該班不僅項項工作走在前，而且成了企業的先進班組。

注重骨干參與，實現自我教育

在日常工作中，相信很多人都有這樣的經歷和體會，制定出臺一項管理措施，執行者身處其外和身臨其境是大不一樣的。執行者親自參與一項工作的策劃和方案制定，對其內容的認識就會由表及里、由淺及深，參與制定的過程，也是加深理解、自我教育的過程。記得有一次，由于發展的需要，企業內部進行重大人員重組，單位人員要從120余人減到55人，由于減員幅度大，適應過程短，從心理到實際操作大家都備感壓力。怎樣才能很好地落實要求，做到生產平穩、管理加強、隊伍穩定，是擺在面前的新課題。通過對企業方案的學習分析，考慮自身情況，單位制訂了骨干參與原則，并以此來解決職工中的思想問題、調整中的公正問題、操作中的實際問題。人員調整幅度這么大，分析面臨三種現實情況，一是生產骨干調出后，內部將如何優化；二是競爭上崗迫在眉睫，將如何實施；三是大批骨干調出，生產操控能力明顯下降，將如何提高職工的操作技能。千難萬難，千頭萬緒，關鍵還是人的問題。為使職工能和單位同心同德，不留疑慮，單位成立了由黨政工團、生產骨干和職工代表參與的工作小組，依靠職工先后進行民主測評5次，討論修改單位落實方案13次，采取其他方式與職工思想溝通80多人次，堅持做到了“五個一起”即工作思路大家一起理，調整方案大家一起定，方案實施大家一起操作，相互監督大家一起落實，改革效果大家一起評價。通過考試和考核，客觀有序地合并了崗位；在討論完善的基礎上，出臺實施了競爭上崗方案；在統一認識的前提下，著力推出了“定崗輪換機制”等。在事后單位組織的工作滿意度測評中，表示滿意或基本滿意者達100％。實現了單位改革的“5432”目標，即克服五個難點，采取四項措施，達到三個要求，實現兩個滿意。使留者安心，走者順心。

注重換位思維，實現自我調節

換位思維也就是我們平時說的“將心比心”，即站在對方角度去設身處地的思考問題。俗話說，要想公道，打個顛倒。由于每個人站的角度不同，對同一問題的看法就會大相徑庭。蘇東坡“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”的詩句，講的也是這個道理。為了引導職工能相互理解、換位思維，單位在安排學習時，把“換位考慮與適者生存”命題，作為內容進行大討論，廣泛討論和正確引導，使大家考慮問題的思維方法有所改變，使多數職工認識到總是本位而不換位，總是強調外部環境而從不主動適應的思維方式，對工作和生活都是極其有害的。通過深入現場、深入崗位、深入職工，管理層對操作層有了更深刻的心理體驗，理解、引導、關心成為主流。操作層對管理層人員的工作職責和內容也有了進一步的認識。過去一些操作層人員錯誤的認為，具體工作是我們工人干的，技術人員沒啥用，也正是由于認識有偏差，使得工作中常出現對立情緒。思維方式的調整，相互之間更好地實現了心理溝通、工作交流、精誠團結、分工合作。單位在定崗定編、分流人員過程中，一些職工思想觀念滯后，遇事從個人角度考慮的比較多，而缺乏大局觀念，使得工作推進很難。單位領導在關鍵階段，集中兩天時間同30多位職工進行了個別談心，有一個星期天，一名職工晚上9點多鐘在班上打電話，想找領導談談，領導二話沒說就趕到崗位，一直談到晚上11點多鐘。通過給職工講企業改革方向，講單位實際情況，講職工個人的適應性，講企業今后的發展，講職工理念的轉變等，一步步把職工引導到單位管理者的角度，使職工由被動執行變為主動參與，從而積極支持了各項措施的落實，并在完善內部管理等方面提了不少好的建議。同時，單位也充分考慮和理解個別職工的困難，能解決的，絕不拖延，需要企業層面幫助的，及時反映，爭取得到妥善處理。干群之間的換位思維，使大家認識問題的角度偏差得到有效的校正，實現了相互之間的自我心理調節。

注重機制創新，實現自我充電

工作機制是指一個工作系統的組織或部分之間相互作用的過程和方式，是系統的工作制度。人是生產力最重要、最活躍的因素，動之以情曉之以理可以促使人自我轉變，推行實施新機制也能達到同樣的效果。工作中針對部分職工對以往的崗位調換有意見，對學習新技術不很感興趣，對營造良好的工作環境缺乏信心的實際，單位及時制定實施了“通過考試考核建立競爭上崗機制方案”，崗位用人實現了“不憑主觀憑客觀、不憑關系憑業績、不憑年齡憑水平”。過去那種誰也不能把我變成“副工人”的說法沒了，風氣正了，責任心強了，技術求精了，工作求實了。在抓職工素質教育上，單位推出了“多學多得”機制。這一機制的主要特點是：單位每月拿出部分獎金作為基金，每季度末組織一次業務技能考試，將成績劃分四個檔次，月獎勵按相應檔次的計獎系數發放，考試不及格者不得此獎，考試好者多得獎，并同競爭上崗掛鉤，從而達到全面提高職工業務技能的目標。該機制的建立，相當于給多勞多得分配加了一個智能系數。有的人雖然工作干得不錯，由于業務考試不理想，在獎勵上受到了影響，但他們考慮的不是眼前利益，而是把著眼點放在操作技能提高上，產生的是壓力，是動力，是努力，充的是“電”，實現的是“一好、兩少、三多”即：職工隊伍好帶了，職工不切實際講條件的、不講技能擺資格的人少了，現場查流程的、工作中拜師學藝的、探討生產難題的人多了。苦鉆技術練本領已在單位蔚然成風。

以上是通過采取自我實現方法，解決職工思想問題，達到自我管理目標的一些不成熟探索，肯定存在不完善之處，筆者將不斷加強研究和實踐，努力把工作做的更好。

(作者單位：中國石油化工股份有限公司洛陽分公司)