領(lǐng)導(dǎo)莫再插手“已授權(quán)”

在很多企業(yè)中，都會有這樣的現(xiàn)象：當(dāng)下屬的某項工作進(jìn)行到一半的時候，很多領(lǐng)導(dǎo)就喜歡跑過去問：干到哪一步了，下一步做什么。于是下屬一遇到問題不是自己想辦法解決，而是去找領(lǐng)導(dǎo)。作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)你把這個事情授權(quán)給別人辦了，又要插手，最后的結(jié)果只能是自討苦吃。

等你失敗

領(lǐng)導(dǎo)插手“已授權(quán)”的后果往往是下屬不會配合你，而是等你失敗。

為什么是這樣呢?可以從心理學(xué)的角度來分析，只有你失敗了，才能證明你并不怎么樣；只有你失敗了，才能證明你并不比他強(qiáng)；只有你失敗了，才能證明你并不比他做得好。而如果你插手后，事情成功了，就證明員工沒用，沒出息。這樣，員工心里肯定不舒服。

所以，一般情況下，下屬是不會配合你的。你插手的事情，員工就會在旁邊等著看你的笑話，甚至暗地里搞破壞，希望你失敗，免得你成功了，就證明他無能。

推卸責(zé)任

插手“已授權(quán)”還會有一個后果，即授權(quán)的事情沒有拿到成果時，員工會推卸責(zé)任。

想想看：作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)你插手后，事情最后沒有成功，你問下屬，事情為什么沒有成功，下屬肯定會找出各種各樣的借口推卸責(zé)任。所以，下屬從你開始插手的那一刻起，他要負(fù)的責(zé)任已經(jīng)開始向你的身上轉(zhuǎn)移。

一件事情要是讓一個人負(fù)責(zé)到底，如果出了問題，那這個人負(fù)的責(zé)任將是100％。如果領(lǐng)導(dǎo)把這件事情授權(quán)給下屬做，中間又插手，一旦出現(xiàn)了問題，要由兩個人負(fù)責(zé)的時候，請問讀者，每個人要承擔(dān)多少責(zé)任?50％嗎?這是你的數(shù)字化心理，但是從人的心理慣性和接受程度來講，本來是100％的責(zé)任，只要你一插手，就兩個人都不愿意承擔(dān)責(zé)任。

筆者在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一段時間內(nèi)，每次授權(quán)的事情，即使看到同仁快做砸了也不會插手，為什么?因為第一，“用人不疑，疑人不用”，所以我既然用他，就要100％信任他；第二，一旦我插手了，事情最后做砸了，就是我的責(zé)任，而不插手卻能讓當(dāng)事下屬100％承擔(dān)責(zé)任，他也會心甘情愿接受懲罰，這樣不僅能讓他終身難忘，也會對別人起到一個警示的作用，避免被人犯同樣的錯誤。把這一人一次的錯誤帶來的損失，作為避免更多人更多次的損失來說，這是一次具有執(zhí)行價值和意義的教育活動，是很有價值的投資。

如果你善于逼你的員工，并向員工灌輸“逼”是對他好的觀念，慢慢的，人不就被逼出來了嗎?筆者在講課時，手機(jī)都是關(guān)機(jī)，這么多年，也沒有出什么事。我告訴我的同仁：“你走近我，你會得到短暫的幸福；我遠(yuǎn)離你，你會得到短暫的痛苦，但是會得到長遠(yuǎn)的幸福。所以如果萬一出事了，也是給我們一個反省的機(jī)會，也能讓我們從問題中學(xué)到更多。”所以，你要不想讓下屬等你失敗，不想讓下屬推卸責(zé)任，也不想讓自己那么累，真的想讓自己解放，讓企業(yè)重生的話，那從今天開始，不要再插手“已授權(quán)”。你不僅是這樣說，而且一定要這樣進(jìn)行。只有這樣，才能真正做到領(lǐng)導(dǎo)逐步的解放，未來企業(yè)一步步重生。