在價值鏈上獨辟蹊徑

在原有產業價值鏈的一個細分環節獨立出一個產業，形成一個和原有產業互不影響的贏利模式。

價值鏈重組、價值鏈整合、價值鏈優化等等有關在價值鏈上做的文章早已乏善可陳，一個新的名詞——垂直價值鏈，或許能給企業在戰略創新方面開辟出一條蹊徑。

2008年8月，當沙撈越能源公司宣布將馬來西亞沐若水電站的承建權交給中國長江三峽集團公司旗下的長江三峽技術經濟發展有限責任公司時，臺下一片嘩然。他們或許在疑惑：三峽集團的使命不就是“建設三峽，開發長江”嗎?對外承建水電站，這與其戰略相吻合嗎?

2003年是三峽集團發展史上的轉折點。在此之前，原三峽總公司在很大程度上是一個“項目公司”、“工程指揮部”；在此之后，三峽總公司開始謀求轉型為真正的“企業法人”，并嘗試從水電開發建設、生產運營到資本運作、項目總承包等，所涉及的業務領域慢慢豐富起來。2004年，三峽集團根據自己的核心能力確定戰略定位是“以水電為主的清潔能源集團”。從這一年起，三峽結合自己的優勢，以水電開發和運營為主，積極發展風電、太陽能等其他清潔能源。并且，此后進行的資本運作、并購重組，以及新業務的拓展等，都與此戰略定位一脈相承。

2008年，三峽集團獲得的馬來西亞沐若水電站的總承包項目，是就水電而言，圍繞“項目籌劃－工程建設－電力生產－市場營銷”這個產業鏈進行的一些探索。為了承建水電站，同年，三峽集團重組中國水利投資集團(簡稱“國水投”)，并對其進行了架構重整：將國水投與其子公司中國水利電力對外公司(“中水電”)分立，分別成為三峽集團的全資子公司。中水電將從原來較為單純的國際工程承包公司，向“投資、建設、運行、管理四位一體”的跨國公司轉型。

三峽集團承建水電站，是在原來水電開發價值鏈上的一個垂直價值鏈。在價值鏈上的一個細分環節上做大，同時向外部提供服務，成為一個獨立的產業，叫做垂直價值鏈。三峽集團不僅將水電站的工程建設做成了垂直價值鏈，還將資本運作同樣做成了獨立于水電開發價值鏈的垂直價值鏈。

2002年底，三峽集團以原葛洲壩水力發電廠為基礎，設立中國長江電力股份有限公司，并于次年在上海證券交易所正式掛牌上市；同時，以高達187億的募集資金及債券融資收購了三峽左岸首批投產的四臺機組。長江電力的上市，為三峽集團搭建了一個全新的資本平臺，融資能力及融資模式都發生了較大轉變。長江電力通過募集資金收購三峽投產的發電機組，資產和業務規模迅速增長；而三峽集團則通過出讓機組獲得的資金支持工程建設和滾動開發水電資源，形成了一條“投資建設水電項目——轉讓已投產資產——投資新項目”的循環資本鏈。

此外，物流地產作為綜合物流價值鏈上的重要一環，成為獨立于綜合物流價值鏈的一個垂直價值鏈。所謂“物流地產”，就是指房地產商根據顧客的需求，選擇合適的地點，建成相關物流設施后，再轉租給客戶，比如制造商、零售商、物流公司等，之后，再組建一個資產管理隊伍進行物業管理和服務，其本質是物流服務和地產服務一體化結合的產物。

在業界有“工業物流地產老大”之稱的美國普洛斯公司，它的“物流地產”運作模式就是由普洛斯先拿地建成倉庫后，再轉租給客戶，普洛斯只做地產投資開發和物業管理，日常物流業務仍由客戶操作，其本質是地產商而非物流商。中儲物流、中遠物流、中鐵物流、中外運物流等本身有物流業務的國有物流企業，也成為涉足物流地產的主要力量，同時也包括傳化物流、南方物流這樣的民營物流企業。

不管是三峽集團承建水電站和進行資本運作的垂直價值鏈，還是物流地產作為綜合物流行業的垂直價值鏈，其共同點都是在原有產業價值鏈的一個細分環節獨立出一個產業，形成一個和原有產業互不影響的贏利模式。這是對固有價值鏈思維方法的一個突破，是一種創新的商業模式，是一種戰略的新思維!