關于匯源的四個猜想

猜想一、匯源的盈利模式

任何一個企業的盈利模式在設計上都包含三個層面：利潤來源，生成過程，產出形式。要理解匯源的盈利模式，除了從這三個層面審查，還必須梳理企業的優勢，以及企業如何實現和發揮這些優勢。

一)對匯源優勢的認識

從匯源網站上看到，匯源對自己優勢的總結提煉都集中在種植、生產、加工、標準四個環節。

匯源集團成立近18年來，在全國22個省區市創建了40個現代化工廠，鏈結了500多萬畝名特優、標準化水果生產基地，建立了基本遍布全國的銷售服務網絡，構建了一個全國性的果汁產業化經營體系。

匯源擁有180多條世界先進的水果加工、飲料灌裝等生產線。匯源純果汁、中濃度果汁飲料的全國市場份額處于領先地位，濃縮果汁、果漿和部分成品果汁出口5大洲的30多個國家和地區。

匯源所做的事情，都是在集中自己的優勢上面，其大量的資金都投放在兩個層面：第一是依靠市場驅動生產加工；第二是依靠生產架構，圈地種植。

二)對匯源企業戰略的認識

匯源集團所有的工廠幾乎都建在農村或城鄉結合部，工廠建設直接帶動了當地的道路、供電、供水、照明、綠化等基礎設施建設。每個工廠還與所在鎮村開展“共建美好家園”活動，改善當地區域環境。

我們認為：匯源的戰略設計是非常明確的，并不存在戰略模糊或明顯錯誤的地方。匯源的成長速度滯后，是由于其選擇的產地及為產地配套服務的盈利模式所決定的，該盈利模式的投入和產出周期比較長，而且企業目前正處于快速圈地過程中，類似于青島啤酒2000年前后大突擊時期，所以，其經營指標偏弱是可以理解的。

企業成長指標不能以一時的數據來判斷，而應當深入領悟其掌舵人的戰略思維以及這種思維下的機制和實現預期。

我們認為企業正在做的事情是屬于政府公關的范疇，匯源可借鑒安利的大公關思路和方式，進一步發揮基地的人力和成本優勢。中國的農民是一個巨大的寶藏，需要先進的組織和服務形式引導，這不是我們通常看到的產品品牌，而是更為復雜的社會品牌和公民營銷，是更為新式的營銷模式。假如把匯源所做的事情簡單理解為僅僅是在圈占生產基地，則小看了匯源操盤者的智慧。

可口可樂的并購失敗，僅僅影響了匯源的產品品牌能力，但這個能力并不是匯源的核心能力。匯源的產業鏈定位，就是讓別人來為他打工，他負責上游以及上游的上游。可口可樂并購假如成功，則可口可樂就會變成匯源的打工仔。

因此，匯源的市場層面不是問題，因為市場不是匯源老板的商業核心目的。

三)關于盈利模式的系統猜想

一個完整的盈利模式，在執行上包含四個層面：模式、機制、切入點、關系活化。模式是指企業對各種社會關系和價值鏈條的整合；機制是企業操盤者真實的動機和目的，包括實現路徑和風險承擔；切入點是指企業在現有的資源和實力下，如何以最快的速度引爆勢能；關系活化是指如何保持價值鏈各環節的利益、精神、能力處于最大的活力狀態。

我們看到匯源已經基本完成了前麗個步驟，后面的兩個步驟有一定的短板存在，也許是企業設計使然。

企業接下來需要逐漸加大對現有生產基地盈利指標的關注力度。中國社會的二元化必然導致除了發達的城市商業中心之外，還有龐大的基于特產和環境的自然商業消費需求，半徑在3百公里之內(某些地方可以放大到500公里)的區域是未來的區域流動消費的主流。倘能探索出一條基于生產基地的多利潤生成形式的盈利模式，則匯源未來的盈利潛力非常值得期待。

猜想二、匯源的問題

從有限的信息中，我們可以看出匯源在盈利模式上的一些問題：

1)利潤來源：相當明確，并且一直堅持了18年。

2)生成過程：比較復雜，勢能因分散而缺失，目前盈利基本是靠原汁供應和銷售果汁產品，其他形式的盈利方式尚未發現相關信息。

3)產出形式：依賴產品品牌的比重過大，企業作為社會化品牌的盈利潛力尚未挖掘充分，表達和推廣形式并沒有看到有效的方式。

我們認為匯源的問題，本質是聚焦優勢，但沒有特色化和品牌化運作。

匯源的未來盈利模式的核心是：

1)顯示企業社會品牌的巨大優越性和明確的差異性；

2)如何展示其支持高價格、高品質的理由，包含實物產品(農產品、房地產、旅游等)、服務、自然環境、人文風貌；

3)品牌和服務等產品群可以延伸到消費這種產品或服務的鮮明優越感；

4)確定高品質所對應的領袖消費群，并明確推廣路徑和步驟。

基地推廣和社會品牌公關，與一般的產品品牌營銷有相當的不同，企業在以后的運作中，需要在戰略設計層面有所張力，以大事件的方式來推動盈利模式的利潤變現，而要保證有一個強大的火車頭拉動數量龐大的基地群，確保持續不斷的盈利趨勢，則必須借鑒一點迪士尼的推廣方式，建立自己的可無限巡回的低成本的綜合推廣形式，如基于全省的城市聯動。

綜合下來，我們猜想匯源在具體模式的設計層面可能有如下問題：

1)沒有主題，或主題堅持與串聯性不足；

2)只做果汁品牌是巨大的浪費，企業需要跳出果汁做果汁，這樣才能真正傳播出企業自己的優勢和特色；

3)即使果汁，匯源做的并不是時尚方式，品牌缺少行業第一的元素與內涵表達，缺少可無限復制的低成本品牌公關模式。沒有時尚品牌的那種系統經營戰略和可無限復制的推廣體系，這是企業目前的表面問題；

4)缺少推廣體系下的消費者體驗的服務產品和區域占據的支點體系。

匯源的產品體系中，有果汁奶、植物蛋白、養生系列、餐飲系列、兒童系列，還有果肉飲品，果汁飲料、100％果汁、果醋系列等等，但在產品的具體操作層面可能有如下問題：

1)除了在上游有清晰的以我為主的戰略設計以外，中下游的產品、品牌以及市場推廣、消費者體驗溝通等并沒有自己的清晰戰術套路，不免給行業內行留下一個很不匹配的印象——幾個產品都是跟隨別人的套路走；

2)其高濃度果汁的優點沒有體現出來，而且其高濃度果汁的消費者對象與其推廣的方式之間沒有必然的聯系；

3)高濃度和高層消費者之間沒有建立自己的針對性推廣方法；

4)他高濃度和低濃度產品應該分品牌運作；

5)高濃度沒有針對5％的領袖消費群做到極致，匯源要走高檔高價的時尚品牌的路子，無論是基地還是實體產品都缺少心智鑰匙，穿透力低，旺銷比較難；

6)與高濃度相同的是低濃度的品牌感受和賣點欠缺。

必須說明的是，匯源的這些問題都不是核心性的問題。一旦企業完成盈利模式的系統設計，則都可迎刃而解。

猜想三、匯源的解決方案

以中國的市場容量，任何一個行業的第一品牌達到500億的銷售額，我們毫不懷疑。匯源的基本目標應該是500億。從50億元到500億元，在運作思路上其實是做一個市場和做十個市場的問題。匯源已經建立了全國性拓展的市場核心，就必須思考全國性市場的戰略定位和戰略實現問題。以匯源的行業地位，必須能夠建立100-150個核心城市的覆蓋點，這是匯源的企業使命。

關于商業模式的描述

匯源的名字預示著這個企業就是一個巨大的平臺，所謂“匯”，即指集中匯入、匯納萬千的意思；所謂“源”，即指商機財源的意思。企業將科技研發、生產基地、加工、包裝、品牌、營銷、市場網絡、公關活化等部建好，只留一個資金人口，包裝成一個綜合的大商機基地群，引導社會和國家政策資金直接投資到這個人口，從而進入匯源的全價值鏈回路中，所有工作都不用費心，最終結算獲得收益即可。這是一個非常龐大的商業帝國，一旦滾動起來，幾千個億部有可能。

為配合這種大的事業戰略，企業需要在品牌結構、產品結構、賣點體系設計、管理標準及認定、標準化推廣動作體系、經銷商與盟主俱樂部、品牌活化等諸方面建立架構，并逐步提升能力。

關于商業網絡的描述

要在短期之內從50億變成500億甚至幾千億，企業的資源配置方式和目標達成過程都會與之前不同。在相同的時間內，企業就可以同時駕馭幾個省份而不是幾個地市，如此發展速度也會是幾倍的，其勢能必將是指數級別的，這比投廣告的勢能會更有效。

企業必須尋找低成本、可無限巡回的推廣模式，并使之體系化、動作套路化。

在招商加盟、社會品牌推進方面，有兩點必須做到：

1)必須速度第一：速度能沖擊社會抵抗心智，一定要一氣呵成。需要解決的問題有：新市場的干部從哪里來?如何用好投資商、經銷商、盟主商(所謂三商)?建議采取“1+1+N”模式：即每條線包含1個基地總部專線+1個區域督導+N個“三商”督導與二級(二商)督導。

2)必須合縱生成大勢能：勢能是聚點合成一體的實力展現。必須建立強大的勢能拉力，結合線下的推廣隊伍，就能夠形成一推一拉的格局，快速打開市場。需要解決的問題是：如何將全國的基地升華凝練成一個有張力的整體集群?新開發的“三商”怎么用出最大的效果?一個省的1／3地市如何撬動整個省區?全國1／3省份如何拉動全國范圍的旺銷氛圍?

這兩點相輔相成，缺一不可。這兩點也是檢驗招商成敗的標準。

這其中所產生的模式復制，不是一味的重復，而是要達到基地與市場、直營和加盟、資本和實體、或者分公司(辦事處)與三商的平衡，長短互補，各取所需。

從以一個地市為單位的開發模式，升級為以一省整體開發的體系化模式，包括三大工程：

1 “石破天驚”——招商策略與品牌信息無限制發布：以一家招商類的媒體為圓心，線下與線上合作，并覆蓋其他平面和網絡媒體。我們策劃、采訪、錄制、編寫、發布、跟蹤、評估、報告，不斷的強化品牌對“三商”的勢能；

2 “落子戰略”——針對特定省份的整體招商啟動：速度第一。建立縱向布局的“落子戰略”，實現5－8個以上戰略性地市市場的聯動，達到整體開發省級市場的戰略構想。

建立城市性的體驗中心，從產品品牌營銷逐步轉移到立足于產地的基地群的全商機推廣模式。采取基地+三商+連鎖體驗的1+1+N模式。

企業串聯區域體驗中心這個核心，制造品牌轟動的事件，一炮打紅一個省份，全年圍繞一個主題規劃不同的體驗和互動(參考李連杰壹基金的典范工程)，包括事件點策劃、海選機制和過程、三商獎勵競拍(挖到最好的店址)等事件激發、過程報道、開業大典、媒體曝光計劃、前置的熱銷造勢，并根據合作檔次提供一個年度性的公關活動(品牌時尚化)建議綱要；

3 “金網工程”——針對地市市場的深度穿透：橫向編織的“金網工程”，建立深度服務的模式，專門為三商提供旺銷推廣活動指導，棋盤化城市，實現地市市場直到鄉鎮的深度穿透。

針對城市，立足一個城市的總需求。可以參考上海東方綠舟的運作思維，聚焦一個群體，滿足一個需求樹，逐步擴大并拉動一個城市的系列需求，可以做高端型，也可以做大眾型。

除目前的產業定位外，我們認為匯源還應當進行產業的相似相近延伸，突破目前的市場滯漲局面：

1 充分發揮匯源的品牌價值，開發附加值更高的嬰兒，兒童食品，使匯源從兒童做起。也可以立足老年群體，做相應的開發配套；

2 體現匯源食品的個性化服務，增加功能指向性，將品牌價值提升到更高的層面，像開麥當勞一樣開出匯源綠色食品體驗中心(樂園)。

猜想四、匯源未來五十年

隨著基地和產業鏈的不斷擴張，匯源需要不斷的梳理產業鏈條，去掉產業鏈中的不盈利企業，讓大集團具備小企業的靈活機動。

隨著中國城市化目標的逐步實現，特產和自然地貌將變的越來越稀缺，投資方向也會從城市逐步向農業轉移。我們認為，匯源目前正在進行的是中國農特產品的圈地運動，并在不遠的將來會將連鎖加盟、品牌經營、社會營銷等先進的模式融入實際。

匯源會建立一個巨大的商機和商業模式的總運行平臺，基于稀缺的產地優勢，匯源的市值會達到幾百乃至上千倍的狂增，就跟目前的地產四大巨頭一樣，產生典型的中國速度!