車企開拓新主場的難題

中國未來汽車增長主要來自二三線及以下的市場。這種轉(zhuǎn)移需要汽車企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)尋求不同的發(fā)展路徑，因此對這類市場的有效把握是汽車企業(yè)面臨的最大難題。

2011年，國內(nèi)一線市場汽車的銷量將出現(xiàn)下滑，二三線市場將迎來汽車發(fā)展的高峰。

自主品牌、合資品牌的汽車企業(yè)都在積極布局二三線市場。很顯然，在這些區(qū)域，車企間的爭奪戰(zhàn)將更加白熱化。那么車企該如何把握此次戰(zhàn)略性調(diào)整的機(jī)遇?他們在開拓新主場時(shí)將面臨哪些挑戰(zhàn)?

市場能否精準(zhǔn)把握

事實(shí)上，中國汽車市場結(jié)構(gòu)重心發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)移，未來汽車市場的增長潛力主要來自二三線及以下的市場。這種市場轉(zhuǎn)移需要汽車企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)尋求不同的發(fā)展路徑，因此對二三線市場的有效把握是汽車企業(yè)面臨的最大難題。過去汽車合資企業(yè)對一線市場做了許多調(diào)研，但對二三線市場的理解還處于相對比較膚淺的狀態(tài)，其實(shí)二三線市場與一線市場有很大不同，因此企業(yè)需要花相當(dāng)?shù)木ψ龀浞值氖袌稣{(diào)研，才能獲得相對精準(zhǔn)的認(rèn)識。

二三線市場分散化、差異化特點(diǎn)明顯，汽車企業(yè)要適應(yīng)各地不同市場狀況并不容易。比如，二三線市場的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異化明顯，消費(fèi)理念差異更大，對車價(jià)的敏感度更高；傳播特點(diǎn)也不同，因?yàn)槎€及以下市場的消費(fèi)者與媒體接觸的習(xí)慣不同，他們對平面媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體的依賴度較低，對電視媒體的依賴度更高。

因此，二三線市場消費(fèi)者要求汽車企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域化配置，且要求品種更多，性價(jià)比更高。這就要求企業(yè)必須深入了解消費(fèi)者對產(chǎn)品外觀、大小、價(jià)格、性能等的消費(fèi)特點(diǎn)，進(jìn)而找到自己的細(xì)分化市場，制定相應(yīng)的策略，才能對二三線市場有一個(gè)更精準(zhǔn)的把握。

管理是道坎

通常情況下，二三線市場對企業(yè)管理能力的要求更高，尤其是對人員的管理。其管理難題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是員工隊(duì)伍。二三線市場很大，而且更為分散，因此管理半徑更大，企業(yè)可能出現(xiàn)力不從心的狀況。二是經(jīng)銷商隊(duì)伍。二三線市場經(jīng)銷商的平均素質(zhì)普遍不如一線市場，因此對經(jīng)銷商的管理難度更大。三是對零配件供應(yīng)的管理。二三線市場地域廣闊，配送成本更高，庫存壓力會很大。

在二三線市場，市場不規(guī)范、渠道執(zhí)行不力、管理混亂是普遍現(xiàn)象，由此可能引發(fā)竄貨等擾亂市場秩序和激發(fā)廠商矛盾的狀況。比如，一級代理商好不容易投入巨資開設(shè)了某汽車品牌的4S店，但本地的二級代瑪!商往往一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)銷售多個(gè)品牌的汽車，而且常把價(jià)格壓得很低，通過竄貨方式賣車，只要消費(fèi)者欲購買某款車型，他們就從異地調(diào)貨過來。由于4S店運(yùn)營成本很高，所以一級代理商在售價(jià)上反而沒有優(yōu)勢。這時(shí)，消費(fèi)者買車方便了，但售后服務(wù)卻得不到保障。

渠道下沉到二三級市場尤其四級市場，經(jīng)銷商不得不面臨更大的成本壓力，因?yàn)檫@些市場消費(fèi)潛力巨大，但現(xiàn)實(shí)市場常常不足。因此，要讓經(jīng)銷商能長期在這些市場經(jīng)營，其中的虧損誰去補(bǔ)償便成了問題。汽車企業(yè)該如何平衡好短期利益和長期利益?

人才成軟肋

人才成為制約二三線汽車市場發(fā)展的瓶頸之一。越來越多的買主來自二三線城市，但高檔車要轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線市場，面臨的挑戰(zhàn)是如何為二三線市場配備足夠的技術(shù)人員。

二三線市場不僅面臨技術(shù)人才的不足，而且人員整體素質(zhì)較低，營銷能力較弱，營銷和管理人才同樣缺乏，然而引進(jìn)這些人才的綜合成本并不低。按道理說，二級市場的人才薪資成本比一線市場更低，但事實(shí)并非如此，因?yàn)閮?yōu)秀的技術(shù)人才、營銷人才、管理人才更愿意到一線城市從業(yè)，要吸引合適的人才加盟公司只能通過高薪，結(jié)果往往是工資加年終獎與一線城市的總體資薪相差無幾了。

因此，汽車企業(yè)在一線市場的人才管理模式難以簡單復(fù)制到二三線市場，在市場擴(kuò)張中需要重新打造一套適合企業(yè)自身發(fā)展的人才管理和培養(yǎng)模式。這對汽車企業(yè)來說顯然是一個(gè)長期的過程。

4S店模式成新挑戰(zhàn)

一線市場以大規(guī)模、高投入的4S店為主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)布局與經(jīng)營模式并不完全適合二三線市場。一線市場的商業(yè)區(qū)、工作區(qū)、生活區(qū)集中，而二三線市場是由一個(gè)個(gè)散落的區(qū)域組合而成，這就決定了在一線市場成功的4S店經(jīng)營模式，并不一定符合二三線市場的區(qū)域特點(diǎn)，需要廠商在經(jīng)營模式上進(jìn)行更多的創(chuàng)新。

據(jù)公開資料顯示，奇瑞、吉利等汽車企業(yè)建一家4S店需要300萬元左右，流動資金需要500萬元左右；長城建一家4S店需要500萬元左右，流動資金需要800萬元左右；而一些豪華車品牌開設(shè)和經(jīng)營一家4S店的成本就更高。這對二三線市場的經(jīng)銷商而言是巨大的經(jīng)營壓力。事實(shí)上，目前汽車企業(yè)在二三線市場的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量普遍偏少，整體上渠道建設(shè)還處于起步因此，二三線汽車市場無法以單一的4S店模式去經(jīng)營，尤其豪華車的銷售量和維修量更是無法支撐4S店發(fā)展所需，在西北地區(qū)更是如此，也無法完全追求以汽車品牌專賣的形式去經(jīng)營，因此要在二三線市場完全套用4S店或?qū)Ｙu經(jīng)營模式，勢必給經(jīng)銷商背上沉重的投資包袱。

銷售與服務(wù)分離矛盾突出

與渠道經(jīng)營問題緊密相關(guān)的難題是，二三線市場在維修、保養(yǎng)等配套服務(wù)方面跟不上汽車企業(yè)發(fā)展的需要。真正使任何角落的客戶都享受到與一線市場一樣的高品質(zhì)服務(wù)，就必須具備相應(yīng)的硬件條件，那就意味著要有相應(yīng)的投資，但在市場容量相對小的前期階段，企業(yè)的整體贏利水平會比較低，要保持可持續(xù)性的發(fā)展和創(chuàng)新，無疑是一大挑戰(zhàn)。

目前在二三線市場的現(xiàn)狀是，汽車的銷售與售后服務(wù)呈二元結(jié)構(gòu)，存在“只重銷售，不重維修”等服務(wù)的局面。因?yàn)槎€市場的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率較低，而且其所涉及的區(qū)域和面積又廣，造成用戶難以享用到服務(wù)的便利性。其實(shí)在二三線市場，汽車的維修等服務(wù)集中在一些綜合性修理廠，而它們與負(fù)責(zé)銷售的門店屬合作關(guān)系。這種銷售與售后服務(wù)相分離的方式，導(dǎo)致若出現(xiàn)服務(wù)需求和糾紛問題，彼此就推諉責(zé)任，由此挫傷消費(fèi)者的購車積極性。

另外，在二三線市場，汽車本土品牌正面臨合資品牌的戰(zhàn)略擠壓。過去，合資品牌與本土品牌的產(chǎn)品有一個(gè)看不見的分水嶺，合資品牌處于中高端，本土品牌處于中低端，消費(fèi)人群重疊的范圍不大，但現(xiàn)在雙方無論在產(chǎn)品還是消費(fèi)人群上都開始了直接爭奪。本土汽車企業(yè)面臨戰(zhàn)略全面升級的極大挑戰(zhàn)。