弱勢企業聯盟,成功率何在?

對企業而言，聯盟是重要的戰略管理工具之一，但對弱勢企業來說，聯盟卻成為一把雙刃劍：一方面，由于自身實力有限，弱者的聯盟往往走向失敗；另一方面，由于企業弱小，就更需要借助聯盟來發展自己。在本文中，筆者結合多個企業的案例，就弱勢企業在聯盟過程中的技巧和經驗給予分析。

弱者聯盟利與弊

企業戰略聯盟的形式多種多樣，有合資或注入資本的，也有不涉及資本的合作；有跨國的聯盟，也有國內的組合。在這些種類之中，弱者的聯盟卻普遍不被看好，特別是弱者與弱者的聯盟。原因在于弱勢企業在聯盟過程中常無法取得控制地位，強勢企業時而會不公正地對待弱勢企業，甚至于吞并后者。依此邏輯，弱勢企業似乎沒有必要也沒有辦法進行聯盟，因為無論其聯盟企業是強勢企業或弱勢企業，都將前途黯暗淡。

但是，一個基本事實是，由于弱小和處于劣勢地位，弱勢企業比強勢企業更需要聯盟，借助外部資源來存活和發展。

在企業界，弱小企業成功運用聯盟的例子也屢見不鮮。美國西北航空公司曾在上世紀90年代初陷入危機，然而通過與荷蘭KLM航空公司的合作，短短兩年內兩家公司在跨大西洋航線上的份額從7％升至11％，西北航空成功走出困境。在中國快遞行業，大田集團在2001年與美國聯邦快遞結成各占50％股權的合資公司時，還名不見經傳。短短四年合作后，2006年初雙方談判由聯邦快遞收購大田的股份，大田得到了4億美元的回報，成長和收益都非常可觀。看起來，雖然弱小企業的聯盟戰略常常遇到困境，但如果運用得法，得到的收益也不是單打獨斗所能比擬的。

從本質上來說，聯盟加大了管理難度和不確定因素，因為聯盟企業不但要去應對市場風險，還要應對合作中的風險和成本。如何來提高弱勢企業聯盟的成功率呢?

多邊聯盟

這個方法即多個弱小企業聯合起來對抗強大的對手。國內家電零售行業中居于第三位的永樂電器就是用此策略，在2003年與北京大中、河南通利、青島雅泰等連鎖店成立“中永通泰”聯盟，形成大規模的集中采購，以降低成本，對抗行業巨頭國美與蘇寧。

多邊聯盟最大的變數是，隨著成員企業數目的增加，協調各方利益變得相當困難。“中永通泰”聯盟中，雖然起初大家承諾互不進入對方地域，但最終永樂還是選擇進入大中的大本營北京市場，從而引發大中脫離聯盟。而永樂隨后亦與其他伙伴調整了合作方式，如與河南通利成立合資公司永樂通利、收購廣東東澤等。

聯盟組合

這種策略是同時與不同對象組成多個聯盟，以降低風險，最大限度利用外部資源發展自身。由于弱小企業往往缺乏多種資源，難以一次性地從單個合作伙伴處借用所有資源，即使可能也容易成為強者附庸。所以不如化整為零，將計劃合作的業務分拆成多份，在不同領域與不同伙伴合作。這樣，就沒有一個強勢伙伴能控制弱小企業的整條價值鏈，保持合作中的獨立性，就等于保存將來討價還價的能力。

在國內汽車行業，國有企業基本都與國外巨頭合資來獲取資源。如上汽就同時與大眾和通用合作。這樣，當大眾不愿意進行技術轉讓時，上汽就可以打通用牌，反之亦然。當然，跨國巨頭們也運用同樣的思路來進行博弈，如大眾、本田都選擇了兩個合作伙伴，拉打結合，互為平衡。

有理有利的聯盟

對弱小企業而言，最迫切的是生存并發展，所以聯盟的運用必須能切實幫助企業開源節流，在渠道、產品開發、品牌推廣、資金投入和規模等等方面有所幫助。換言之，由于弱小企業自身的特點，他們在聯盟中不得不采用“現金流為王”、“市場份額為王”、“成本為王”等非常現實、相對短視的方法，聚焦在一個問題上：——需要投入多少錢，而在可預見的將來又有多少回報?對于弱小企業，“有利法則”是明智的聯盟策略。

有節的聯盟

具體而言，就是選擇低風險、少投入的聯盟，以分階段聯盟的方式投石問路，而不是一擁而上以自己全部的家當賭一把。英國的一家公司Sendo，曾經與微軟公司聯合研制能通過互聯網工作的手機。當時的協議規定，萬一Sendo破產，微軟將獲得免費授權使用其知識產權，這樣的傾囊而出的合作方式顯然埋下了禍根。2001年8月，由于技術原因手機的投產被迫推遲，微軟要求并被允許對所有相關的保密技術進行檢測。根據Sendo的說法，微軟隨后甩掉了Sendo，并用獲取的Sendo技術與一家叫HTC的臺灣公司合作，在2002年10月推出手機。對弱小企業而言，明智的聯盟策略是分步驟、有計劃的地層層推進，而不是一蹴而就的地和盤托出，更忌諱不加節制地使用股權制的聯盟，也就是以交換或購買股權為基礎的聯盟。

得先機的聯盟

因為實力上的差距，弱小企業常常只能通過打時間差來贏得先機，爭得主動，這對弱小企業的生存至關重要。而聯盟正可以有效爭取先發的優勢，尤其在有關行業技術標準的競爭中。當年索尼與JVC爭奪錄像機行業標準，JVC不但弱小，它的其VHS標準在技術上也稍遜于索尼的Betamax標準。在不利形勢下，JVC采用更開放的合作形式向其他生產廠家發放許可證。而索尼卻在許可證上猶豫不前，擔心生意被別的企業搶走。最終索尼留住了自己的生意，但JVC依靠眾多企業的力量擁有了行業標準。

跨行業的聯盟

本企業居中，四周分列競爭者、互補者、上游企業與下游企業。這種互補者很值得思考。比如，電腦生產廠商的互補者就是軟件企業；汽車行業的互補者包括收費道路、停車場、保險公司、汽車修理等多個行業，他們的共同點是使汽車的使用價值變得更高。其中，歐洲廉價航空公司Ryanair與赫茲租車公司在歐洲的57個機場進行合作，由于省去了第二次登記，乘客可以更快捷地拿到車上路。而信用卡公司參與航空公司的飛行常旅客計劃，使乘客累計點數的兌換更為靈活。

弱小企業對于聯盟這個事，一味回避不是辦法，應該清醒地看到，其成功率不高，并非聯盟之過，而是弱小之故。弱小企業如果消除對聯盟的顧慮，知其然并知其所以然，就可以用好聯盟這個工具，獲得更好的發展。