海外營銷曲線破題

從上世紀90年代以來，中國企業(yè)就開始走向海外市場，經(jīng)營模式也從OEM(貼牌生產(chǎn))、ODM(原始設(shè)計生產(chǎn))模式向自有品牌模式、并購模式演變。遺憾的是十幾年過去了，中國品牌在國際市場上還鮮有成為知名品牌的前例，即使是海爾、聯(lián)想這樣較早走向海外市場的中國企業(yè)，在國際上尤其是歐美日市場上，依然難以躋身主流。

然而，一些中小企業(yè)，特別是制造企業(yè)，摒棄單純的OEM模式，以自有品牌拓展海外市場，打通銷售渠道，也取得了不錯業(yè)績。從他們這些頗具草根性走出去戰(zhàn)略中，我們似乎也可以取得“真經(jīng)”。

一份遍及美國、英國、法國、德國等歐美8個成熟國家7500個樣本的調(diào)查顯示，這些國家受眾眼中的中國企業(yè)形象是“低成本”、“快速擴張”和“不道德”三點，而中國產(chǎn)品的形象則是“便宜、劣質(zhì)、海量、仿冒”四個關(guān)鍵詞。這個結(jié)果表明“中國制造”在歐美國家的印象還是相對負面的，中國企業(yè)要想在海外市場有所作為，尤其是在挑剔的歐美市場上占有一席之地，還需要付出巨大的努力和耐心。

恰到好處的“聯(lián)合模式”

事實上，那些入主海外市場的中國企業(yè)，基本上都做過OEM。盡管OEM模式的利潤率低，但對中國企業(yè)而言，業(yè)務(wù)模式簡單，操作容易，在做大規(guī)模的基礎(chǔ)上仍然可以獲得不錯的利潤。

與OEM模式相比，在海外市場做自主品牌就要難的多。由于自主品牌模式需要長期的投入和堅持，一些國內(nèi)的企業(yè)也會選擇OEM和自主品牌模式兼顧的方式，在一些競爭力稍弱的海外市場主打自主品牌模式，在一些競爭激烈的市場暫時以O(shè)EM為主，參與一些ODM業(yè)務(wù)。例如，漫步者在海外市場以自主品牌Edifier為主，而在韓國則采用與當?shù)仄放坪腺Y合作的方式共同開拓市場。

事實上，很多中國企業(yè)到海外擴張都會并購當?shù)氐钠髽I(yè)，這樣有助于在當?shù)匮杆贀碛谐墒斓臉I(yè)務(wù)和品牌。業(yè)內(nèi)人士認為，最近幾年，聯(lián)合模式成為中國企業(yè)拓展海外市場的一種新的途徑。中國品牌進入到一個全新的市場，人生地不熟，人才、時間成本都很高，借助當?shù)氐钠放坪秃献骰锇椋c其聯(lián)合營銷，很容易被當?shù)氐南M者信任和接受。

企業(yè)在進入到一個相對成熟的海外市場后，可以聯(lián)合拓展市場；可以是品牌層面的聯(lián)合；也可以是渠道上的合作，例如易查在進入日本市場的時候，就找到了當?shù)仡H有實力的運營商就通信進行戰(zhàn)略合作，對方不僅對易查進行了戰(zhàn)略投資，還共同開拓日本的手機搜索市場，易查負責后臺的技術(shù)，當?shù)氐暮献骰锇閯t負責日本市場的推廣和營銷，這樣的合作模式很快就讓易查躋身日本手機搜索的前三名。

切入歐洲的小渠道

通常情況下，中國企業(yè)進入海外市場，一般都是從簡到難，從發(fā)展中市場向發(fā)達市場擴展。相比之下，中國企業(yè)在發(fā)展中國家市場立足相對容易一些，只要有足夠的誠心和耐心，盡力去滿足當?shù)叵M者的需求，僅僅靠口碑就可以站穩(wěn)市場。然而，對于歐美市場來說，難度相對要大很多，企業(yè)在進入時更需要謹慎。

其中，美國可謂是全球最大的市場，因為進入的門檻高，企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)必須非常過硬，才能抵御各種風險。

在進入美國市場時，日本的一些企業(yè)非常注重挑選有效的銷售渠道和可靠能干的中間商，堅持“經(jīng)銷者利益第一，本企業(yè)利益第二”的原則，向他們提供各種幫助，支付較優(yōu)厚的酬金，激發(fā)中間商經(jīng)營日本產(chǎn)品的積極性，同時推進和提高產(chǎn)品的市場聲譽，擴大銷售額。當其產(chǎn)品打人市場并占有一定的地位時，就逐步建立自己的產(chǎn)品品牌形象，形成自己的銷售渠道，最終獲得了成功。

相比之下，歐洲市場更加多元，渠道比較分散。對于中國企業(yè)而言，進入的門檻相對比較低，甚至歐洲的小店都可以成為活躍的銷售渠道。但是歐洲的消費者不同于美國消費者兩極分化式的消費模式，歐洲消費者普遍注重品質(zhì)，商品的價格不是最在意的，而更看重品位和品牌，因此，向他們提供具有高品質(zhì)富有創(chuàng)意的產(chǎn)品是最好的選擇。

如今，中國的企業(yè)把更多的注意力轉(zhuǎn)向了介于發(fā)達的歐美市場和發(fā)展中市場之間的“金磚市場”

(以巴西、俄羅斯、印度、印度尼西亞為代表的新興市場)，這些市場人口規(guī)模大，市場容量大，消費者的品牌意識正在形成，更加重視產(chǎn)品的性價比，因此，在這些市場提供高附加值適銷對路的產(chǎn)品是成功的基礎(chǔ)。

海外推廣難以點石成金

事實上，國內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的新聞：某某品牌將廣告牌插在了目本東京銀座商業(yè)街，代表該品牌進軍日本市場。美國、日本這些發(fā)達國家生活過的海歸回國后總會說，那些廣告牌在當?shù)厥悄菢拥牟黄鹧郏袊放七M入發(fā)達國家的主流市場好像還是很遙遠的事。

就目前來看，中國企業(yè)在海外的推廣目前最主流的手段還是體育營銷。例如在2010年的世界杯上，名不見經(jīng)傳的中國英利成為南非世界杯合作伙伴，廣告牌出現(xiàn)在世界杯賽場當中，盡管英利不為大眾所熟知，但贊助世界杯卻讓英利在海外的太陽能市場上令老外不可小視。在2010年世界籃球錦標賽上，匹克體育又一口氣簽下了澳大利亞、新西蘭、伊朗、塞爾維亞、科特迪瓦、黎巴嫩6支國家隊的贊助協(xié)議，世錦賽還沒有結(jié)束，就有很多國家的代理商找上門來，希望做匹克在當?shù)氐拇順I(yè)務(wù)。這也表明一個事實，即中國企業(yè)的體育營銷至少邁開了走出國門的重要一步。

案例

早在2007年時，深圳漫步者科技有限公司的發(fā)力重心就轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計上，推出了一系列高端音響產(chǎn)品，進軍歐洲市場。

其總裁張文東發(fā)現(xiàn)，要想在歐洲市場立足，單純依靠價格不行，必須向歐洲消費者提供有水準的產(chǎn)品，那里的消費者成熟，更看重產(chǎn)品的品質(zhì)，而非價格。

建立高品質(zhì)的產(chǎn)品印象，張文東選擇了工業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略。2004年張文東用了3年才挖來業(yè)內(nèi)知名的設(shè)計師謝曉光擔任漫步者的首席設(shè)計師。從此漫步者的產(chǎn)品脫胎換骨，顯示出鮮明的差異化和個性化。

當這些產(chǎn)品進入歐洲主流渠道后，意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了：漫步者的產(chǎn)品不但可以賣到不菲的價格，而且市場銷售可觀。經(jīng)過3年的耕耘，歐洲市場的銷售收入已經(jīng)成為漫步者海外最多的一個市場。