中糧直營店如何開好?

中糧開直營店，既是中糧的無奈，也是在過度競爭環境中的必然選擇，畢竟這同時也意味著中糧戰略轉型的開始。在這個戰略轉型過程中，中糧有兩個問題需要解決，首先是直營店渠道和原來固有渠道沖突的問題；其次，是關于直營店網絡張開后，中糧品牌如何提升的問題。

顯而易見，做直營店勢必會影響到先前固有渠道合作伙伴的利益。直營店一旦啟動，隨著渠道的優化整合以及渠道滲透，使得固有渠道受到很大的沖擊，甚至遭到合作伙伴的強烈反對。同時，新加入的合作伙伴因為對于中糧這種直營店操作模式和盈利模式都不是太了解，也存在試水過渡的過程。所以，這個問題是中糧直營店體系所面臨的第一道“關口”。

從中糧所涉及的領域和品類分析，中糧主要是側重于食品行業，而國內的食品，尤其是像油、米、茶等基礎食品行業領域的競爭也是異常劇烈，這個行業總體來說還處于低價競爭的階段，渠道分布也很廣，業態混雜，既有KA超市，也有當地商超，甚至絕大多數還存在于糧油菜市場。如何將中糧品牌從現有行業競爭格局中切割出來并提升其品牌價值，是直營店體系建立后所面臨的第二個“關口”。畢竟，在一個店內，若沒有可觀的利潤和現金流支撐是無論如何也行不通的。

由此，針對此案例，筆者僅從如下三個角度人手分析并建議，以期能對中糧后期的直營店操作有所幫助。

第一，針對不同渠道，中糧應建立混合業態的網絡體系。

直營店是指由企業自建的銷售渠道體系，若單純全部由中糧公司籌建并管理，會帶來巨額的資金投入、資金占用和龐大的組織管理費用。當然，前兩點中糧有這個實力去實施，但在組織管理上卻將面臨龐大的組織體系建設和人員管理，若效率提高不了，將直接反映到銷售業績上，這是筆者最為擔心的方面。

所以，筆者建議，針對本案例的綜合業態狀況，可設為三種模式，其一是自營旗艦店模式，該模式由中糧自己在重點區域建立核心旗艦店，成為整個區域的龍頭和代表，樹立公司形象，傳播產品信息，主要分布區域為一二市場區域，成為整個區域的樣板店；其二，是建立加盟店體系，該體系是對核心旗艦店的渠道擴張并補充，這部分客戶是分布于二三級市場，圍繞旗艦店將網絡擴張；其三是品牌店，這部分店基本是松散式的合作模式，廣泛分布于三四五級市場，可以將各個渠道的終端零售都囊括進來，形成對前兩種店的區域滲透，完成整個市場的布局。

這三種合作模式的共同特點都是由廠家來主導，不同的是廠家的控制度越來越低，廠家所需要做的是聚焦于市場操作，輸出的是產品、品牌和管理方式。

第二，要有清晰的盈利模式為指引

所有的商業合作都是以追求利潤最大化為前提的，不能盈利的直營店概念再完美，也終究將會曇花一現。針對該案例所涉及的背景分析，好的盈利模式的關鍵點在于：

1)直營店產品系列的精準定位。從中糧案例分析，該店將會承載中糧所有的產品線，這些產品分屬于不同行業和品類，每一種產品的銷售環境都有很大的異同，比如賣茶的和賣油的必定分屬于不同的銷售情景，否則這個店將很難定位。從案例看，該產品品系是足夠的，但單品利潤未必能達到生產成本和銷售費用的要求。在此，建議設立物美價廉產品、規模產品、利潤產品、形象產品四大類型。

2)直營店產品的價格體系要有梯度和分類。結合上面闡述的直營、加盟、連鎖模式分析，不同價格的產品要有明顯的梯度分布并和產品形成組合拳，和四大類型產品配合，鎖定不同的消費群體。

3)“因地制宜”的促銷推廣手段。對核心店而言，需要的是廠家“中心造勢”，以該店為核心，將產品炒作起來，形成強勢的諧振點，而后通過周邊加盟店和連鎖店等不同區域內網點“周邊來取量”。

4)品牌集中傳播，標準化操作模式。脫離案例本身，從中糧當前的品牌宣傳和定位來看，以“產業鏈，好產品”的概念訴求已經全面拉開，這對于品牌知名度來說是利好消息。但空中廣告的傳播要和直營店店內形象、產品陳列、業務員的標準用語甚至是標準的動作都應該和廣告訴求相呼應。

第三，要將“樣板店”式的標準化管理模式輸出

前文分析了，直營店模式到底該如何經營和管理，很多經營者并不知道，這就需要將來該體系一旦建立，要有清晰而簡單的“樣板”來讓廣大的合作伙伴在很短時間內掌握。所以，針對本案例，筆者的建議是結合區域地理分布情況，將旗艦直營店做成樣板店，以此為中心，將標準化的管理方法、經營管理、人員管理、單店經營等和經營相關的額相關內容傳播出去，完成快速復制的過程，形成有效果的標準化輸出模式，提升每一個單店的銷量。