新星企業的格局重塑

自2000年開始到2009年，BCG報告中所提及的全球挑戰者每年都以18％的速度增長，這些挑戰者分布在六個國家以及四個行業，其中中國、印度、巴西、墨西哥和俄羅斯占比最大，所涉及的礦業、金屬業、鋼鐵業、建筑業以及礦物燃料業也成為眾多產業中的主導。

全球增長的十年

五年前BCG首份報告發表時，全球挑戰者還是一個非常新奇的概念。諸如捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)等成熟西方品牌現在為印度塔塔集團(Tata)所擁有。這些企業是全球經濟增長的隱藏引擎。在過去十年內，快速發展經濟體所占的全球GDP份額從18％增長到31％；其全球貿易份額也從18％增長到28％。

卓越的價值創造

從2000年到2009年，全球挑戰者的年度TSR為17％，而標準普爾500指數和全球老牌企業實際保持不變，MSCI新興市場指數則平緩增長。

跨國并購活動中的積極舉動

在過去十年內，大約60％的全球挑戰者跨國交易發生在發達市場。這些交易的平均價值為5，54億美元。全球挑戰者處于歷史的樞紐點，在發展和創新取得顯著進步的過去十年以及充滿希望但不確定的未來之間尋找平衡。他們未來的成功將取決于其是否能夠在未來十年內保持這一發展勢頭并繼續縮小與全球跨國企業的差距。

2011年BCG全球挑戰者

其中，BCG甄選了100家全球挑戰者，這些企業已經具有一定規模，并正在進行全球擴張，與傳統跨國企業并駕齊驅。

全球挑戰者榜單與其所在的市場一樣不斷變化發展，新上榜的B c G全球挑戰者包括：鞍山鋼鐵集團公司、中國攀枝花鋼鐵集團、印度巴帝電信(Bharti Airtel)、南非必得維斯特集團(Bidvest)、印尼BumiResources、正泰集團、埃及ElSewedyElectric、吉利控股集團、泰國IndoramaVentures、智利國家航空公司(LAN)以及巴西Magnesita Refrat d rlos等23家公司。

所處國家和行業

全球挑戰者主要來自16個國家。特別是非洲，今年有四家全球挑戰者上榜，是一個值得關注的新興區域。除此之外，在他們所處的行業中，工業品以及自然資源和大宗商品這幾個行業位列榜首。建筑業快速攀升，反映了對快速發展經濟體基礎設施的關注度日益增加。

挑戰者的成功之道

全球挑戰者肯定不是從發展經濟體中涌現出來實現全球領導地位的第一批企業，最顯著的是，他們創造了具破壞力的業務模式。印度巴帝電信(Bharti Afrtel)、Indorama Ventures以及阿爾法集團子公司Nemak就是很好的三個例證。

Bharti Airtel的運營和渠道創新

2004年，Airtel開發了所謂的“分鐘工廠”模式。在這個模式下，Airtel把一直被認為是移動運營商皇冠上的珠寶，外包給愛立信和其他集團。這種模式使Airtel更快地擴大其網絡、通過減少資本支出，Atrtel可以獲得更多的資金購買更多的業務。同時，Airtel還與供應商簽訂了有利條款，從而使運營成本低于主要競爭對手。而且，這些交易節省了資源和管理時間，使公司能夠更多地關注客戶活動。

Alrtel還開發了新的渠道來緩解在印度開展業務的物流挑戰。公司利用快消品企業的現有分銷網絡，并為擴展至新領域創造了一套標準流程。這些方法已經幫助Afrtel比其他競爭者更快地獲得更多的用戶。

lndorama Ventures的反向投資

泰國的Indorama Ventures是一家領先的聚酯纖維和PET生產商。當大多數競爭者都被東方市場高增長率所吸引時，Indorama Ventu res則關注西方市場，尤其是緩慢增長且不太擁擠的北美和歐洲市場。而且，在許多公司開始放棄低利潤的PET業務時，Indorama VentuFes開始大量收購，其中很多收購價格低于重置成本，也獲得了規模優勢。為了提高利潤，IndoramaVentures把關注的重心移向商品方面，并優化研發和營銷成本。

阿爾法集團子公司Nemak的技術

阿爾法集團子公司Nemak是一家生產汽車鋁配件的全球領導者。公司為所有主要的汽車制造商提供服務。隨著專業技術的提高，Nemak改進了成本結構并提升了技術精密性、該公司與汽車技術的領先者進行合作，并大量投資于人才方面。Nemak因技術創新、客戶關注和產品質量而聞名，成為全球頂級的汽車配件供應商，而不是簡單地利用地區優勢和人力優勢。

未來的十年

新興客戶細分爭奪

由于企業重新開始服務本土市場的新興中產階級，因此許多全球挑戰者為觸及這些消費者做好了準備。例如，巴西Natura的60％收入來自于中端化妝品和香水。廣東格蘭仕通過關注中低端市場，已經成為微波爐的全球領先者。

與此同時，老牌企業也并未按兵不動。一家日本計算機電子公司在2010年1月開始引進低價筆記本電腦和平板電視機。該公司進入三四級市場推銷這些產品。

行業領導地位爭奪戰

調整業務模式以保持競爭力。在過去十年的前半段，印度IT公司快速成長，其在全球IT服務市場的份額從2000年的1％增長到2005年的4％。

將快速發展經濟體整合到全球供應鏈。例如，土耳其已經成為制造中心，福特和菲亞特集團在此建廠以滿足本土市場和歐洲市場的需求。

在這些增長情況中很可能會出現四大趨勢。

新的混戰。非洲、拉美以及部分東歐和東南亞地區將會成為未來爭奪的新市場，跨國公司和挑戰者將會在此爭奪客戶和領導地位。

國內職責。到2010年8月為止，相比于前兩年，全球挑戰者的國內并購交易上升了13％。

全球挑戰者正在利用這些發展趨勢。其中，阿聯酋的DPW0rid將新興市場作為核心戰略，以快于行業平均值50％的速度發展。

中等城市的崛起。新興市場的增長從大型城市轉移到中等城市，在快速發展經濟體中80％的人口生活在此。

在未來十年內，全球挑戰者和跨國企業的競爭將會日益激烈，雙方都會拿出真正的力量來進行對抗。這也說明，全球企業的成功取決于他們如何適應其所處的快速發展世界。