工業企業如何不被拖后腿

很多靠技術創新起家的工業企業，往往一開始就去爭奪行業的老經銷商，結果呢?老經銷商的一些過時思路，讓很多新銳型工業企業吃夠了苦頭，鋪貨、壓款、高返利，付出了很多，市場卻仍舊半死不活。

長于技術和生產，而弱于戰略營銷，是很多技術領先型工業企業的通病。他們總是以為只要自己的產品好、價格有競爭力，就可以分得市場一杯甜羹。而行業內的老經銷商們，在專業能力、維修服務、展示導購、市場推廣等綜合能力難以跟上，新品牌、新產品的軟肋被充分暴露了，潛在客戶感覺到購買新品的危險性，往往是看的熱鬧、買的冷淡。

那些工業企業們明知老經銷商不行，為什么還一廂情愿地投懷送抱呢?筆者認為，這原因就在于這些企業的管理層，不懂得如何進行有效的企業戰略設計，從而把未來的市場機會變成眼前的經營績效。

“新酒需要新瓶裝”

這樣看來，以客戶為中心，重塑工業企業的經營戰略就顯得格外重要了。工業企業的創新戰艦，就是因為錯誤地執行了以經銷商為中心的經營戰略。然而，這種以犧牲利潤、缺少核心競爭力的方式謀求的銷量增長，只會快速掏空企業，一開始就注定了失敗。

這種以經銷商為中心的企業戰略設計，其經營重心在于技術研發、生產制造等價值鏈的上端，而品牌溝通、渠道經營等直接連通客戶的價值鏈下端，就成了價值傳遞的短板，只有依靠經銷商來增強自己。而老派經銷商基本上是背靠大樹好乘涼，拿著廠家的資源來換取自己的利益，這個方法被他們玩的輕車熟路。

事實上，傳統的市場研究方式，往往都是從行業現狀、發展歷程、銷售數據等現有資料出發，通過各種復雜的分析工具，得出分析報告，然后就去預測自己來年的發展空間。殊不知，丟掉了直觀的市場感受，冷冰冰的數據不會起到多大作用的。從產品為中心，到經銷商為中心，是一個營銷爬行的量變過程，而從經銷商為中心，到客戶為中心，則是營銷飛行的質變過程，這就需要工業企業必須改變對市場刻板的認知方式。

以客戶為中心的價值鏈

精明的企業家，通常都會自己親自跑市場，通過與客戶的零距離接觸，發現機會、判斷問題，而不是只聽銷售人員的匯報。若要以客戶為中心，就需要那些領導者們再也不能躲在辦公室里高談闊論，而是去應對那些頭緒繁雜的、變化無常的市場信息。

傳統的價值鏈往往是：資產與核心能力一人財物的投入一產品和服務一銷售渠道一客戶，先是考慮自己的專長，最后考慮客戶的需求，自己有多大能力就做多大市場。而以客戶為中心的新興企業價值鏈，則需要從客戶的需求和偏好出發，看看如何建立與之相匹配的銷售渠道，然后再去想辦法彌補自己能力的不足。這種價值鏈的順序也正好反過來。

要將這種以客戶為中心的思維方式進行到底，工業企業的管理層們就需要有這樣的思考邏輯：

新需求、新偏好觸發新產品，那么我們的客戶會有怎樣的需求和偏好?

死守老的經銷渠道、終端和銷售方式，客戶的滿意度肯定會大打折扣，那么究竟應該通過怎樣的方式去滿足客戶的需求和偏好呢?

自己生產的產品也許并不適合，單純的產品性價比必須讓位于客戶購買的整體經濟系統，那最適合客戶應用的產品和服務究竟是什么?

一個好的工業企業，虛該通過何種技術、生產方式和組織來提供這些產品和服務?

事實上，這種以客戶為中心的新理念，聽起來興奮，但是干起來很容易落入老套的模式。想要改變，就需要從高層管理者開始，以實際行動點燃全員創新的激情。筆者在服務一家工業企業時，把戰略、銷售、品牌等重點問題集中到一起，通過主題引導、互動探討、專家解答、效果預估等手段，挖掘中高層管理人員的智慧，并感染了所有基層員工共同參與。

保持溝通

創業型的工業企業，往往都是以扁平化組織起家的，不需要什么政治思想工作，喊一嗓子就能解決溝通的問題。然而，一旦企業初上規模時，管理組織往往就會膨脹，這時候，老員工的官僚和本位、新員工的批判和迷茫。高層領導忙于內部協調和外部融資，就會逐步遠離客戶和市場。開會往往成為占據高層領導人大部分時間的工作，那些對市場的認知和理解，也改成由員工去匯報，這種被加工過的二手信息，失去了鮮活的感覺，營銷戰略和策略從此就會遲鈍，快魚變成慢魚了。

因此，工業企業的領導人要想不讓自己的企業被市場牽著鼻子走，就必須始終保持貼近市場的工作習慣，從自己的工作時間管理開始，改變坐鎮指揮的工作模式。筆者認為，經常深入的了解客戶才應該成為領導者們的重要工作內容。每天、每周和每月，應該有60％以上的時間，與客戶溝通、判斷客戶需求和偏好的變化、研究客戶的整體經濟系統、提供更多的客戶價值。對于下屬的匯報，也要問上這么幾句：我們還能為客戶多做些什么?客戶為什么不選擇我們?我們怎樣討好我們的客戶?我們的經銷商熱愛客戶嗎?

只有領導者保持與客戶、與下屬的溝通，才能改變“命令一執行”的決策輸出方式，把更多的決策權下放到基層員工的手中。同時，公司的績效考核制度，也要從單純的量化指標，演變到量化指標與質化過程并重，并執守只有做好過程、才能讓結果滿意的管理信條，調動員工的決策智慧和執行力，變“要我做”為“我要做”，從企業成長中分享快樂與利益。

還有一點不容忽視，那就是不少工業企業往往在創業期就需要有一些咨詢機構對自身的戰略和營銷予以規劃輔助。但很多管理層認為自己的企業還沒有咨詢經費，只有等到做大了，才能請得起好的咨詢公司來一次完整的管理咨詢。其實這是一種錯誤的認識。即使是規模不大的工業企業，也完全可以從企業戰略診斷、營銷項目咨詢、戰略咨詢顧問等方面選擇一種適合自己的咨詢服務，這種服務對處在初創期的企業來說，效果是大有裨益的。事實也證明，那些建立了與第三方機構溝通的企業，其管理層的戰略視野、分析方法、決策思路、執行體系，都會超越現有的局限性，并以全新的服務方式去滿足客戶的需求，兌現以客戶為中心的企業戰略，為自己的企業開創一個云時代的經營格局。