事業部制真的適合奇瑞嗎?

2010年9月底，奇瑞汽車對外宣布將正式啟動事業部制，在奇瑞、麒麟、開瑞銷售公司基礎上重建外部組織體系，以六大事業部統領公司外部銷售和內部研發。據奇瑞汽車發布的資料，奇瑞將設旗云事業部、威麟事業部、動力總成事業部、開瑞事業部、乘用車制造事業部和國際事業部六大事業部。各個事業部將從產品規劃、研發到銷售實現獨立運作。每個事業部直接對其產品和市場負責。

這是實施多品牌運作一年半之后，奇瑞汽車又一次推出的革新舉措。

“國外大眾、豐田，它們自己有品牌定位，品牌定位后有產品定位。國外(汽車公司)也是采用事業部制，大眾、奧迪是獨立的事業部，運作能力很強。”奇瑞汽車掌門人尹同躍說。

從這段話來看，尹同躍似乎認為大眾、奧迪采用事業部制獲得了成功，奇瑞理所當然也應該采用事業部制。然而，筆者認為，奇瑞汽車在目前發展階段采用事業部制未必合適，其中隱含著很大風險，并有失敗的可能。

事業部制無法帶動多品牌策略

回顧奇瑞的發展歷程。1997年，奇瑞汽車剛剛成立時，在汽車工業上幾無經驗和積累可談，當年的發動機工廠甚至都沒有廠房，只是一個小草房。到了2007年8月，奇瑞的銷量就超過了100萬臺，并且從2008年開始出口海外，銷量也已達到13.5萬臺。迄今短短十三年時間，奇瑞從一家一沒政府扶持、二沒技術、三沒資金積累的名不見經傳的小企業，發展成為民族汽車品牌的標桿企業，靠的是什么?可以說，堅持自主創新、準確的產品定位和市場定位以及低成本、高效率的直線職能管理模式是奇瑞汽車成功的三大法寶。

奇瑞汽車從2008年起放棄了原有的單一的低價策略，開始實施多品牌戰略，在低、中、高端汽車市場全線出擊，一舉推出了包括轎車品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Rely威麟、微車品牌KARRY開瑞在內的多品牌架構。從兩年來的市場表現來看，奇瑞的高端品牌在銷量上表現得并不是很理想。事實上，目前奇瑞平均單一車型銷量過低是不爭的事實，銷售量仍然主要由QQ、旗云等改款車型為主，而近來推出的新車都還沒有形成銷售主力軍。在這種情況下，奇瑞汽車又推出據稱“醞釀了2年之久”的事業部制組織變革，不能不讓人為之捏一把汗。

從本質上來講，事業部制是把市場競爭機制引入公司內部，按照產品、區域、渠道、客戶等劃分成若干獨立的戰略經營單位，實行“集中決策、分散經營”的一種組織管理模式。在公司總部的統一管理下，事業部擁有經營的自主權，實行自主經營、獨立核算。可見，規模效益、盈利能力是建立事業部的前提。奇瑞從創立至今，發展速度固然很快，但生產規模相對于大眾、通用等世界一流汽車廠商而言并不算大。在多品牌戰略下，多種車型進一步稀釋了產品的規模效益，在大多數單一車型產量都很低、尚不能形成獨立盈利能力的情況下，如果按產品來設置事業部，試問“自主經營、獨立核算”又該如何落實呢?一個短期內不大可能實現盈利的事業部又如何做到“自負盈虧”呢?事業部的管理層，面對嚴格的考核指標，將做出什么樣的經營決策?這些都是不能不讓人深思的問題。

奇瑞過去的管理模式是按照價值鏈進行資源布置，按價值鏈的不同環節來設置市場中心、制造中心(包括多個生產廠商)等組織體系。這種模式幫助奇瑞這樣的小型汽車企業實現了低成本、高效率的快速發展，對其降低生產成本，成功搶占快速增長的低端汽車市場起到了重要的作用。目前，奇瑞汽車的定位仍然處于低端市場，其高、中、低端市場布局的愿景目前并未得到市場認可。筆者認為，在用戶對奇瑞的品牌認知并沒有根本改變之前，在市場尚未形成奇瑞的多品牌格局地位之前，在一個相對較窄的產品鏈市場環境下，奇瑞汽車并不適合匆匆放棄原有管理體系，改行事業部制。

筆者認為，試圖通過組織體制變革來帶動品牌的獨立運作，形成品牌的市場區隔，進而形成不同品牌的不同市場，這是犯了方向性的錯誤。事實上，事業部制更應該是一種水到渠成的，是企業發展到一定規模，在產品鏈較寬情況下的一種適應性選擇，而不應該是拔苗助長式的引導性的選擇。否則，很容易造成原有的競爭優勢喪失，而新的市場優勢無法形成的被動局面。

“混搭”式組織體系存在弊端

從奇瑞汽車設置的六個事業部定位來看，旗云事業部、威麟事業部、開瑞事業部、乘用車制造事業部是圍繞產品來建立的事業部，國際事業部是按照市場范圍來建立的事業部，而動力總成事業部是按照供應鏈來建立的事業部。這種“混搭”式的組織體系本身就存在著諸多弊端：

首先，原本資源共享的局面將不復存在。因為事業部制實行的是相對獨立的經營管理，內部資源對外都是有償供應的，這樣的局面對于小規模生產企業來說，將會使生產成本和經營成本造成不同程度的提高。據透露，在實行事業部制后，奇瑞在大連保稅區大窯灣填海區的奇瑞汽車大連整車生產基地，今后將主要生產中高端乘用車，也就是以瑞麒產品為主；奇瑞在開封的生產基地主要以微車為主，也就是開瑞產品將主要集中在此生產；鄂爾多斯生產基地將主要生產奇瑞旗下的中高端商務車，也就是威麟旗下的產品；旗云事業部以及奇瑞旗下產品則主要在奇瑞總部的生產基地進行生產。另外，奇瑞新能源在上海嘉定也正在籌建自己的生產基地。可見，在事業部體制下，奇瑞的每個事業部都將擁有獨立的生產基地，而且在全國布局，地理上彼此相距甚遠，資源的互補效應將大大削弱。由此，奇瑞賴以成功的產品價格低廉優勢也必將受到影響。

其次，這種“混搭”式的組織體系容易造成各事業部職能的混亂。旗云事業部、威麟事業部、開瑞事業部、乘用車制造事業部圍繞產品來組織事業部，擁有完整的研發、生產、銷售鏈條；而國際事業部是按市場范圍來組織事業部，僅僅主導產品的局部市場銷售；動力總成事業部按供應鏈來組織事業部，產品并不直接面對市場，僅對奇瑞汽車內部其他事業部進行銷售，與其說是一個獨立的利潤中心，不如說更像一個成本中心。如此標準不一的事業部劃分，將造成各事業部職能混亂不堪，各事業部將難以真正實現“自主經營、獨立核算”的基本目標。

最后，這種“混搭”式的組織體系可能會造成各事業部戰略的不一致性和管理標準的不同。對集團總部來說，這是一種很嚴重的問題。就事業部這種企業組織形態而言，“集中決策、授權經營”是其最核心的特征。“集中決策”就是指總部在戰略上對各個事業部進行統籌的調控和監管，“授權經營”則是指各個事業部進行獨立核算，并在內部的經營管理上擁有自主性和獨立性。“集中決策”體現了各事業部戰略的一致性，各事業部應該有明確的業務邊界，統一的劃分標準，要么按區域為主，要么按業務性質為主劃分事業部，而不應該對不同事業部采用不同的劃分標準。

對事業部的授權體制還不成熟

對比奇瑞汽車與世界一流汽車企業，奇瑞尚處于發展的早期階段，遠未達到市場壟斷的地位。其面對的主要問題是市場競爭壓力問題，是生存發展的問題，而不是企業內部的管理效率問題。套用奇瑞高管的話說，奇瑞從直線職能管理體制轉型事業部制，是從游擊隊轉到正規軍。那么，我們不僅要問，奇瑞放棄過去機動靈活的特點，直接與競爭對手拼實力、拼規模，奇瑞準備好了嗎?伴隨事業部制而來的一些問題，如在事業部自主權擴大的情況下，容易導致管理失控，橫向事業部之間協調難度增大，各事業部缺乏適合的管理人才等，奇瑞都有了萬全之策嗎?

縱觀奇瑞汽車的事業部改制過程，奇瑞汽車對事業部制改革的兩個核心問題都沒有解決好，一是如何確定事業部的組織形式，這點從以上的分析中已經可以看出；二是如何授予事業部與其職責相匹配的權利。一個實行事業部制的企業，對于總部來說，主要從三個方面對事業部進行統籌管理：第一，制定整個企業的戰略計劃和經營方針，處理重大經營管理問題，并協調各事業部的發展方向與整個企業的戰略計劃保持一致；第二，對各個事業部分配相應的資源并對其進行考核；第三，對各個事業部高層管理人員進行考核與任免，并制定相應的獎懲機制。從這三個管理層面來看，一個企業實行事業部制后，企業的經營管理“實”權都下沉到事業部中了，集團總部職能更加務虛，集團領導更多地從日常事務管理中脫離出來，從事戰略層面的規劃和管理。

與其他成功的新興企業相似，奇瑞汽車的成功離不開其靈魂人物的強勢領導。在傳統的直線職能型管理體制下，企業的靈魂人物更容易在企業內部貫徹其意志，其雷厲風行的行事作風是企業高效率運作的重要鞭策力量。對于快速成長的新型企業而言，這樣一種管理體制是企業的重要競爭力之一，盡管存在“一言堂”、“威權體制”等詬病，但在復雜多變的市場面前，誰掌握了市場先機誰就掌握了發展先機。因而，對于后發制人的新興企業來說，決策的高效是極為重要的。

奇瑞從過去的直線職能型管理體制轉型到事業部制，一個重要的前提是要有一大批頂尖的管理人才能適應各事業部的發展需要，而不是繼續依賴其靈魂人物的強勢領導。從責、權、利相匹配的角度出發，各事業部是利潤中心，需要配備相應的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權。事業部制改革的關鍵就在于這些授權是否到位，如果授權不到位，必將導致事業部運行機制不順暢。對于奇瑞汽車的創始人而言，這樣一種權力的重新分配既是對過去成功經驗的一種自我否定，又是對自身權力的一種理性約束。能否適應這種轉變，將是一個很大的考驗。對于各事業部的管理層而言，如何從過去那種惟命是從、重執行輕決策的狀態快速轉型到獨立決策、獨立運營的狀態，同樣是一個很大的考驗。制度轉型的背后，最根本的是人的轉型。沒有人的思想觀念的轉型、行為方式的轉型，制度轉型將必定失敗。

世界管理學大師彼得·德魯克曾對事業部制作過深入的研究，他認為事業部制的適用范圍只能是大型的單一產品、單一市場的制造業公司；如果是小型企業，那么法約爾模式(直線職能制)就足夠了；如果是多種經營、多種市場的企業，那么在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。奇瑞汽車改行事業部制的出發點恰恰與德魯克的觀點相反，它是基于多品牌戰略、基于市場分割，并且在企業市場地位并不顯赫、旗下多數產品市場培育尚不成熟的情況下，做出的一種引導性變革。

基于以上種種，筆者認為，奇瑞汽車改行事業部制條件尚不具備，應當緩行。