全球價值鏈下中國產業升級的戰略轉換

摘要：改革開放以來，中國企業憑借大量廉價勞動力資源和廣闊的國內市場嵌入到由發達國家跨國公司主導的全球價值鏈中。長期的這種低端嵌入局面使中國企業逐漸面臨利潤微薄和產業升級自主性喪失的危險。GVC的主導者與嵌入者在利潤分配、產業升級中的不同境遇表明，只有構建我們自己主導的GVC才能使中國產業升級走出困境。當前中國面臨的國際環境、資源和市場條件等決定了構建中國的全球價值鏈刻不容緩，而中國本土企業的競爭力低下又決定了中國企業應將提升競爭力與構建全球價值鏈相統一。

關鍵詞：全球價值鏈；主導者；嵌入者；產業升級

中圖分類號：F062.9 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2011）04-0085-05

一、引言

20世紀90年代以來，發達國家跨國公司為增強其核心競爭力，充分整合全球生產資源，而將最終產品的生產過程分解為不同工序、區段和環節，并在全球范圍內進行空間配置，從而形成了以產品內分工為特點的全球價值鏈（GVC）體系。在這一過程中，跨國公司按照自己的戰略意圖在全球范圍內整合資源，構建、治理并控制著價值鏈上的各國生產廠商。而包括中國在內的廣大發展中國家因為擁有廉價的勞動力和自然資源，被跨國公司嵌入到其價值鏈的低端環節上，成為被治理者。盡管在嵌入過程中，中國獲得了一些發達國家溢出的生產技術和管理經驗，并且隨著它們的產業鏈布局調整實現了出口產品的快速升級。但在這一過程中中國始終是一個被動的參與者，隨著中國在發達國家主導的GVC中嵌入得越來越深，嵌入產業越來越廣，中國產業發展的主動性在不斷減弱。從各國產業發展的歷程來看，曾經以參與者身份加入到全球生產活動中的日本、韓國等國家，通過逐步培育起自己的跨國公司，形成自己的GVC，實現了經濟的穩定增長，而同為參與者的一些拉美國家則因為始終沒有建立起自己的GVC，而長期被鎖定在低端環節，甚至面臨被踢出GVC的風險。打造由中國自己主導的GVC是跳出“悲慘增長”的陷阱，實現中國產業升級的戰略選擇。

二、GVC的構建者與嵌入者的利潤分配與產業升級

（一）GVC的構建者與嵌入者的利潤分配

在全球價值鏈中，產品的設計、開發、制造、營銷、銷售和售后服務等價值增值環節被分割開來，分散到全球空間。從完整的產品生產過程來看，分散在各環節上的廠商之間是一種相互依賴、互相合作的關系，但這并不意味著在價值的分配中它們是平等的。1992年，中國臺灣宏基電腦創始人施振榮先生在描述個人電腦的各個工序附加值時提出的“微笑曲線”，直觀而形象地闡述了GVC內部各功能環節間的價值等級特征。其中研發和營銷是產品價值鏈中利潤最豐厚的兩部分，中間產品加工和組裝是價值鏈中利潤最微薄的部分。一般而言，處于“微笑曲線”兩端的利潤率均在20%以上，而處于底端的加工裝配環節利潤率只有5%。那些把持著“微笑曲線”兩端的正是構建GVC的跨國公司。它們不僅憑借占據了價值鏈中較高的附加值環節獲得了更多收益，而且為了獲得盡可能多的價值份額，這些GVC的主導者們還采取制造過剩生產能力以增強價格主導權、轉移前置時間成本、在加工貿易中實施轉移定價策略等手段不斷壓榨嵌入在低端生產者的利潤。例如：戴爾、惠普等國際大購買商在中國臺灣采取的策略就是不斷更換代工廠商，為了能夠搶得大買家的訂單，各大代工廠商不得不拼命壓低價格。為了降低平均成本，增強產品競爭力，又傾向于競相擴大生產能力，增強資產專用性。但是供過于求的產能競爭、較高的資產專用性和沉淀成本最終更加削弱了臺灣廠商的整體談判能力，陷入了一種惡性循環。跨國公司給予中國臺灣代工廠商的合同越來越苛刻，中國臺灣廠商被逐步壓縮獲利空間（張曄，2006）。

可見，嵌入者的命運是相當悲慘的。那么我們能不能通過從低端嵌入者變為高端嵌入者來改變自己的境遇呢？這也是幾乎不可能的，因為任何通過在發達國家構建的GVC中攀升到高端環節的企圖都是不現實的。

（二）GVC的構建者與嵌入者的產業升級

在產品內分工條件下，產業升級不再表現為產業的整體升級和完整的產品價值鏈升級，而是表現為某一產品價值鏈的某一功能環節、某一生產階段、某一工藝流程和某一技術特征的升級。Humphrey和Schmitz（2002）提出了四層次升級與創新分類法：工藝流程升級、產品升級、功能升級和鏈條升級。

對于GVC的構建者，也即是“鏈主”來說，需要考慮的是如何通過不斷地創新和價值鏈整合來與同行業的其他“鏈主”競爭，如何治理和控制價值鏈上各環節廠商，維持自己的“鏈主”地位，并領導他們為實現自己主導的產業鏈升級而努力。為了在同行業“鏈主”中勝出，某條GVC的主導者會不斷地進行研發和創新，并把自己的創新意圖灌輸給自己所領導價值鏈上的參與者，要求他們為了實現自己的升級意圖采用新技術、新工藝，改善工藝流程和生產出一些新的差別化的產品與其他“鏈主”競爭；為維護自己的品牌形象，要求生產者按照較高的標準進行生產，以保證產品的質量和檔次；或者重新布局和整合價值鏈，以實現更優的要素配置效果。“鏈主”的這些活動客觀上提升了嵌入者的生產能力和管理水平，推動了嵌入者在一定程度上的產業升級。

但這種升級主要是工藝流程和產品層次的提升，并且對嵌入者來說這僅僅是一種被動的過程，獲得何種技術、改善哪個環節、提升到何種水平都無法實現自主。更為重要的是，對于GVC的嵌入者來說，真正有意義的升級在于從生產環節向設計或營銷等利潤豐厚的環節跨越，或者是進入一條新的價值更高的相關產業的價值鏈，也就是實現功能升級和價值鏈升級。而這兩種層次的升級在原價值鏈中都是不可能實現的。因為功能的升級意味著嵌入者獲得了核心競爭力，具備了與原“鏈主”抗衡的能力，成為了他的競爭對手；后一種情況意味著嵌入者脫離了原“鏈主”所領導的GVC，破壞了他的戰略布局。不論哪種情況都是原“鏈主”不希望看到的，為此他會采用一些戰略隔絕機制，阻礙嵌入者功能與價值鏈的升級能力的提升。例如作為“鏈主”的跨國公司會采取絕對控股或獨資的方式，再或者“復制群居鏈”，形成“封閉式”網絡，減少知識外溢，對核心技術、關鍵的隱性知識實行戰略隔絕；通過利潤壓榨降低代工廠商的創新投入，削弱其自主創新能力；要求代工廠商使用進口的機器設備和關鍵中間品，使得嵌入產業與國內產業之間的關聯性逐漸減弱，降低其裝備制造和生產服務業的發展動力，從而使嵌入國國內產業循環體系發生系統性紊亂和失衡，影響整個產業體系的發展。這就是為什么我們經常可以看到作為嵌入者的國家和企業較快地實現了生產工藝的改善和生產能力的提升，但卻很難提高其自主創新能力，在價值鏈的升級中駐足不前，甚至出現降級。即使是作為全球價值鏈產業升級較成功的中國臺灣PC產業鏈條中，直到現在也只是在最上游的關鍵零部件與最下游的市場營銷這兩個利潤最富集點之外的中間范圍來回移動（張輝，2007）。有人認為自20世紀90年代以來，中國的出口貿易結構有了很大改善，已由出口輕紡等勞動密集型產品為主向出口機電和高新技術產品等資本、技術密集型產品為主轉變，似乎實現了價值鏈的跨越。但需要注意的是這種出口的增加主要是基于加工貿易，1993—2008年間，中國的高新技術產品中加工貿易所占比重由70.19%上升到了91.6%，在這些高新技術產業中仍然從事的是加工、組裝的低技術工作。高新技術產品出口增加的形式掩蓋了中國企業仍然徘徊在勞動密集低端環節的現實。因此，這種“升級”更像是由于跨國公司尋找成本洼地和為了實現全球戰略，搶占中國高端市場進行的戰略布局，而非真正意義上的自主發展能力提升帶來的產業升級。因此，一種嵌入式的升級將注定是失敗的。

從以上分析可以清醒地看到，如果只是以參加者的身份被動地嵌入由發達國家跨國公司主導的GVC中，只可能賺取微薄的加工費，并逐步陷入“悲慘增長”的境地，并且毫無產業升級的自主權，在“鏈主”的嚴格控制下逐漸失去產業升級的動力與能力。因此，決不能靠嵌入GVC坐等所謂的“自動、有序”的升級，而應該積極地以戰略的眼光去搜尋世界的資源，在全球范圍內布局自己的生產網絡和銷售市場，構建中國自己主導的GVC。

三、中國構建GVC的緊迫性與獨特性

作為后來者的發展中國家和作為先行者的發達國家在構建GVC時面臨的環境和基礎不同，決定了兩者的GVC之路必定不同。當前的國際環境、資源和市場條件以及中國本土企業的競爭能力等都決定了構建中國的GVC迫在眉睫，并且在構建GVC時的戰略安排、策略選擇、實施過程上都將與發達國家存在較大差異。

（一）國際環境的變化給中國構建GVC帶來了機遇與挑戰

對于大多數發達國家來說，GVC的構建過程是與全球化的形成過程相伴的，他們的跨國經營活動是在各國貿易壁壘逐漸消除的情況下一步步深入展開的。20世紀90年代以來，世界經濟全球化、一體化和自由化的進程逐步加快，由于逐漸認識到全球化的趨勢已不可逆轉，許多國家制定了相關的政策應對并積極參與全球化進程，國家市場越來越開放，政策趨向自由化，貿易和投資壁壘逐漸減少。由于廣大發展中國家普遍面臨技術落后、資金短缺的困難，急需引進外資和國外的先進技術，因此，各國對外資幾乎采取了不設防的歡迎態度，采取各項措施積極吸引跨國公司的進入。可以說，發達國家的跨國公司是在一種熱烈友好的氣氛中快速實現了自己的GVC布局。

當前，一個全球經濟一體化的格局已經形成，我們面臨著一個更加開放和自由的世界，全球資源共享、產品內國際分工的生產方式已被普遍接受。這些都為我們打造全球價值鏈提供了更廣闊的市場和更開放的環境。但是隨著一些采用吸引外資和出口導向策略發展起來的發展中國家在開放過程中暴露出來的問題逐漸被認識到，各國在吸引外資時也不再像過去那樣來者不拒了。出于國家安全原因審查外國投資的趨勢仍在繼續，一些經濟合作組織國家通過了這方面的條例，他們擴大了強制性通報規則的范圍，或使政府能夠阻止跨國公司對國內公司股權的收購。據聯合國貿易與發展聯合會《關于外國直接投資的國家法律和法規改革年度調查》顯示，1992—1994年有49個國家進行了95項相關管理規定的修改，其中，有利于外國直接投資的有94項，僅有1項不利措施；2008年有55個國家頒布了110項有關外國直接投資的新措施，其中有85項屬于更加有利于外國直接投資的措施，25項屬于不利措施。此外，雙重征稅條約增加75項，累計達到2 805項，載有投資條款的其他國際條約（大多數為載有締約方在投資自由化和保護方面具有約束性義務的自由貿易協定）在2008年底達到273項。同時，2008年底廢除了6項雙邊投資條約。隨著國際投資協定的增加，投資者與國家之間的糾紛也在增加，2008年底總計達317起。一些國家開始運用國際規則中的漏洞，“變相”歧視外國投資者和/或他們的產品（聯合國貿易和發展會議，2009）。可見，作為GVC的后來者來說，我們面臨的投資環境正在變得越來越復雜，這預示著中國的GVC之路將面臨更多的困難和挑戰，需要我們更加關注國際局勢與東道國相關政策法規的變化，加強對策的研究與靈活運用。

（二）資源、市場條件凸顯構建GVC的緊迫性

資源與能源是一國產業穩定發展、國民經濟正常運轉的基本保證，盡管現在各國正加緊新能源的開發利用，但傳統能源仍將在未來的10~20年里扮演重要角色。由于中國長期以來大量承接全球價值鏈中高投入、高消耗的制造環節，不僅消耗了大量國內自然資源，而且對國外資源和能源的依存度也越來越高。1990年，中國主要礦產品的對外依存度只有5%左右，到了2006年中國對原油、鐵礦砂、銅礦砂、氧化鋁、銅材、鋁材等主要原材料的對外依存度已分別高達42%、40%、83%、46%、60%和40%（葛豐，2006）。2009年，中國石油消費的進口依存度更是高達52%，已經突破了50%的國際警戒線。隨著中國步入重化工階段，資源、能源的供給穩定將直接關系到產業的健康發展和國民經濟的正常運轉。而當前國際市場上資源、能源的爭奪戰越演越烈。發達國家的跨國公司在它們構建GVC的初期就為了保證資源和能源的供給穩定而在亞非拉等資源富集區大舉投資，且通過不斷地兼并、重組成了全球資源與能源產業鏈的主導者。世界鐵礦石行業已經形成了力拓、必和必拓和巴西淡水河谷的“鐵三角”壟斷局面，控制了全球75%以上的鐵礦石海運量。并且這些巨頭們還在不斷地擴大勢力范圍，阻止新來者進入。2009年中鋁注資力拓，終因對方毀約，倒戈必和必拓而失敗，這其中一個重要的原因在于力拓和必和必拓雖然在行業內是競爭者，但從企業長遠戰略布局來看，它們都不希望有一個新的競爭對手加入進來削弱它們的壟斷地位。不僅如此，現在各資源擁有國也加緊了對本國資源的保護，如拉美各國政府正在對本國礦產資源進行整頓，拉美一些地區采掘業外資企業的國有化趨勢正在加快。因此，對中國來說面對的不僅僅是強大的跨國公司的阻擾，還有東道國政府的干涉，如果再不積極展開海外資源、能源布局，運用政治、經濟、外交等手段建立起我國的資源、能源全球價值鏈，一旦被對手控制了資源命脈，則中國產業發展的自主性、經濟的安全性都會受到威脅。

發達國家跨國公司的成長道路大都遵循了一般規律：先在國內市場上經過充分發育，成為具有競爭優勢的企業；再通過國內并購、重組，成為國內市場的壟斷者；最后再為了擴大規模，獲取更強的競爭力而對外投資，逐漸在全球范圍內擴展自己的生產網絡和銷售渠道，最終形成自己的GVC。但是對于中國的企業來說就沒有那么幸運了，在強大競爭對手的擠壓下，留給我們的時間和空間都已經很小了。且不說跨國公司的觸角正延伸到世界的每一個角落，就是我們的本土市場也在逐漸失控。有不少人認為中國人口眾多，國內市場廣闊，本土企業有巨大的發展空間，但事實是國內市場留給中國企業的空間并不多，并且還在進一步縮小。1998—2005年，中國的外資工業企業產品市場占有率已經從16.93%上升到了35.4%。從產業層面上看，除了紡織服裝產業、木材加工及木、竹、藤、棕草制造業的外資市場占有率有所下降外，其余所有產業均有所上升。尤其值得注意的是，外資在通訊設備、計算機及其他電子設備制造業與儀器儀表和文化、辦公用機器制造業兩個資本、技術密集型產業的市場占有率已經分別從1998年的56.87%和35.4%上升到2005年的80.8%和60.4%（齊蘭2009）。一些我們曾經熟悉的國內品牌正在被一個個蠶食，美加凈、中華牙膏、活力28、南孚電池、小護士、蘇泊爾等都已不再是我們的民族品牌。國務院發展研究中心的報告顯示，在中國已經開放的產業中，每個產業排名前五名的企業都有外資控股：玻璃行業，最大的五家企業全部合資；電梯行業，占全國產量80%以上的5家廠商都由外資控股；汽車銷售額的90%來自于國外品牌。另外，中國28個主要產業中，有21個被外資控制多數資產。一些學者批評我國的企業還沒有做好充分準備就要走出去，還沒有經過國內并購就要去進行跨國并購。對此，我們并不否認一些本土企業的跨國行為有些倉促和盲目，但是當強敵已經進入了我們的家門，再不走出去就要被擠垮和吞并了，我們還要猶豫和躊躇嗎？以家電行業為例，國內家電中高端市場充斥了各大國外品牌，一些曾經家喻戶曉的國內品牌，如水仙、阿里斯頓兄弟、威力、熊貓、上菱等在一輪輪的并購浪潮中被淘汰出局。如果當初海爾、TCL不及時走出國門，等待它們的又將是怎樣的命運呢？

（三）企業的競爭力決定了中國構建GVC的獨特性

對于發達國家的跨國企業來說，一般都是經過了充分地發育，培養了強大的競爭力后才開始海外投資活動的。構建GVC是它們競爭優勢的延續，是其核心競爭力最大限度地運用。由于這些跨國企業擁有了核心資源，使它們能夠占據GVC的戰略環節，并借此支配和控制價值鏈上的其他廠商。而對中國的大部分企業來說，在巨大的國內市場競爭壓力下，不可能等待羽翼完全豐滿后再去開拓國際市場，我們更需要在國際市場上搜尋優勢資源使自己盡快壯大起來。由于要在競爭力較弱的情況下去開拓國際市場，因此，中國企業構建GVC的道路應該分兩步走：第一步是培育起自己的競爭力；第二步是依此去構建自己的GVC，這兩個過程并不是完全對立不可并行的。一方面，企業可以運用自己已有的比較優勢向那些競爭力較弱的地區進行低成本轉移和潛在市場布局，充分利用自己的優勢去進行資源整合，盡可能多地占領市場，獲取規模優勢；另一方面，積極通過戰略資產尋求性的對外投資，通過并購該領域領先企業并與它們建立戰略聯盟或在發達國家建立研發基地等途徑迅速獲取他們的先進技術，利用他們的高素質研發能力，提升自己的創新能力，并且逐步滲入到發達國家的市場，獲取最新的市場動態，謀求高端市場戰略布局。在這方面，TCL可以說是一個較好的例子。它一方面依靠在國內市場上形成的行業優勢，以東南亞市場為突破口，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場以推廣TCL自有品牌為主，逐步形成了完全由自己掌控的銷售網絡。另一方面又積極通過并購方式進入歐美市場，通過收購德國百年老店施耐德公司，憑借其在德國和歐洲的影響力，使TCL快速進入了歐洲市場，又與湯姆遜合作組建全球最大的彩電供應企業，并購阿爾卡特終端制造業務，與東芝、愛立信、飛利浦、三洋等國際知名品牌進行技術研發、生產制造、渠道分銷、元器件采購等方面的全球合作，不斷擴大海外業務。目前，TCL已經在中國、美國、法國、新加坡等國建立了研發總部和十幾個研發分部。在越南、泰國、中國香港、德國、美國、俄羅斯、印度等十多個國家或地區建立了營業機構和制造加工基地。可以說，TCL通過“利用型ODI”和“探索型ODI”建立起了自己的GVC。因此，對于中國的大部分企業來說，構建GVC的過程將不同于傳統的發達國家跨國公司，它不僅是競爭優勢的運用過程，更是核心能力的逐步獲取與實現的過程。中國企業必須一開始就樹立一個明確的GVC的目標，建立一個長期的戰略規劃，有步驟、分階段地逐步推進。同時，核心競爭力的缺乏要求我們在構建GVC的過程中必須積極探索創新性的方法與策略，逐步形成自己獨特的GVC戰略。

四、結語

作為被動的參與者嵌入到由發達國家跨國公司主導的全球價值鏈中，是不可能實現真正意義上的完整的產業升級的，并且還面臨著“悲慘增長”和產業安全的威脅。因此，絕不能靠嵌入GVC坐等所謂的“自發和有序的升級”。在經濟全球化的格局已經形成，產品內國際分工的生產方式已被普遍接受的環境下，中國不但要構建國內價值鏈，更應該積極考慮利用全球資源構建由自己主導的全球價值鏈。面對逐步縮小的資源和產品市場，構建中國的GVC已刻不容緩。作為企業應該以戰略的眼光去搜尋和布局全球生產網絡和銷售網絡，作為國家更應該將構建中國自己的GVC作為謀求產業發展的戰略舉措。

環境的不同、能力的差異決定了我們必定與發達國家走一條不同的GVC之路，學習與實踐并重，在摸索中前行將是我們構建GVC的獨特之處，這就給廣大學者提出了一個重要課題。如何通過戰略與策略的創新指導企業的實踐活動，減少行動的盲目性，提高走出去的成功率，以盡可能小的成本，盡可能快的速度建立起由中國本土企業主導的全球價值鏈，從GVC的嵌入者成為領導者，實現中國產業結構的自主升級將是我們需要認真研究的問題。

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責任編輯：武玲玲

責任校對：秦學詩

Strategic Transformation of Chinese Industrial Upgrading under the Global Value Chain

Meng Dan1，2

（1.School of Economics， Guizhou University， Guiyang 550025， China；

2.Economics Research Institute， Xiamen University， Xiamen 361005， China）

Abstract： Since reformation and opening， China has actively joined the global economic integration dominated by the developed countries depending on mass cheap labour resource and expansive domestic market. Long-term low side embedded situation makes China enterprise gradually face meager profit and in danger of losing autonomy of industrial upgrade. The different circumstances of the leader the embedded part of the GVC in the profit distribution， industrial upgrading indicate that only to build our own GVC can make China's upgrade of industry get out of troubles. The current international environment， resource and market conditions China facing decide it is of great urgency for constructing China's global value chains. The low competitiveness of local enterprises in China has decided the Chinese companies should unify the enhancement of competitiveness and construction of the global value chain.

Key words： global value chain (GVC); dominant player; the embedded player; industrial upgrading