煤礦企業(yè)績效考核的戰(zhàn)略管理

摘要：本文結(jié)合渫礦企業(yè)在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場狀況下所面臨的形勢，針對煤礦企業(yè)在績效考核當(dāng)中出現(xiàn)-的問題，提出了將績效考核與戰(zhàn)略管理結(jié)合的問題解決方案，具體分析設(shè)計了部門關(guān)鍵績效考核模型與全礦績效考核的流程；并結(jié)合戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論，對于平煤五礦的績效考核工作提出幾項建議。可以有效提高企業(yè)的管理效率．具有一定的理論與實踐價值。

關(guān)鍵詞：績效考核；戰(zhàn)略管理；考核流程；煤礦企業(yè)

中圖分類號：F407.21

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-054-4(2011)05-0163-03

一、引言

在經(jīng)濟(jì)一體化全球化的大潮之中．作為社會、經(jīng)濟(jì)以及科技進(jìn)步的不可或缺的基石，能源的地位越來越凸顯出它自身的重要性。由于核能和水電的自身情況所約束，比如安全問題、技術(shù)問題以及發(fā)展時間等因素，它們在一次性能源消耗中所占的比例僅僅只有75％和25％，而化石能源則占到了90％以上。煤炭將在比較長的一段時期內(nèi)作為中國的重要能源與原料，因為中國自身的能源結(jié)構(gòu)和地質(zhì)條件所限。與世界其他國家相比。中國對煤炭能源的依賴特別大，對于一次性能源的統(tǒng)計中，煤炭的消耗量占到了總量的67％，是水電的9.7倍，是天然氣、石油總量的2.6倍。而在化石能源和資源當(dāng)中，煤炭則達(dá)到了94.3％的份額。而且從預(yù)測和分析來看，在未來相當(dāng)長的時期內(nèi)，這種狀況是不會改變的。

我國的煤炭產(chǎn)量位居世界首位，并且在能源消耗中也是以煤炭為主。所以。煤炭作為國家經(jīng)濟(jì)支柱的地位就凸現(xiàn)出來。因為，煤炭工業(yè)作為基礎(chǔ)支撐著國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，且逐年增加的煤炭產(chǎn)量為經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的需要提供了保障。

在這種情況下，國有煤礦企業(yè)的問題也不容忽視。伴隨著煤炭市場的逐漸好轉(zhuǎn)，國有煤礦亦被沖到了經(jīng)濟(jì)市場的浪尖上。這樣。一方面為企業(yè)的發(fā)展拓展了更加廣闊的空間，另一方面，也使整個開放的大市場內(nèi)的競爭更加激烈。企業(yè)的生存壓力不斷加大。但由于國有煤礦企業(yè)受多年的計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，思想意識僵化，管理方式粗放，而煤礦企業(yè)要想在激烈的競爭中占據(jù)有利位置，則必須從過去粗放型增長的管理模式過渡到科學(xué)管理，對企業(yè)的績效考核施行戰(zhàn)略管理，建立起一個切實有效的、能夠持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)競爭力、不斷贏取高效益的績效管理體系。

二、績效考核的戰(zhàn)略管理化

所謂績效考核，不僅僅是指狹義的績效考評，它是從績效考評衍生發(fā)展而來的．是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Э己说哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。

20世紀(jì)初期的績效考核，大都把目光局限于企業(yè)成本這一項指標(biāo)，隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)管理者開始不僅僅關(guān)注于成本這一項指標(biāo)。而是開始著眼于怎樣獲取更高的效益，怎樣提高自己的生產(chǎn)效率。怎么樣擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)力加大產(chǎn)能，這時候就出現(xiàn)了比之前更為精細(xì)的成本管理以及績效考核的方法。因此。怎樣分析找出成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)定制于多少則成為了當(dāng)時績效考核的重要內(nèi)容。

其后，隨著JIT(及時生產(chǎn)方式，Just In Time)，TOM(全面質(zhì)量管理，TotaI Qtmlity Management)等新興的生產(chǎn)理念、管理理念的出現(xiàn)，績效考核的方法和思想也不斷發(fā)展和豐富。企業(yè)績效考核由此更加關(guān)注的是企業(yè)的核心競爭能力、戰(zhàn)略機(jī)會的把握，持續(xù)性的發(fā)展與企業(yè)自身組織，管理結(jié)構(gòu)等之間的關(guān)系，考察內(nèi)容更注重整個企業(yè)經(jīng)營活動的掌控和管理。因此考核管理的內(nèi)容指標(biāo)也更加的全方位和具有戰(zhàn)略高度。

三、平煤股份W礦績效考核案例分析

平頂山煤業(yè)集團(tuán)w礦(平煤股份w礦)位于平頂山市區(qū)西北部，1956年建礦，1958年12月31日投產(chǎn)，設(shè)計生產(chǎn)能力120萬噸。開采丁、戊、己三組煤層，現(xiàn)只開采己組煤層，即己15、16、17，井田呈東西走向，南北傾斜，服務(wù)年限64年。面積31.5平方公里，截止2003年底，剩余工業(yè)儲量2963.76萬噸?？刹蓛α?965.6萬噸。礦井開拓煤量1755.49萬噸。準(zhǔn)備煤量559.54萬噸，回采儲量102.35萬噸，固定資產(chǎn)原值3.67億元，凈值2.18億元。

全礦現(xiàn)有53個基層單位，26個科室，在冊職工4468人。其中黨員1146人，干部376人(正副科級干部298人)，專業(yè)技術(shù)人員281人，高級職稱的12人，中級職稱的116人。礦黨政班子成員13人，其中，黨委書記1人，礦長1人，黨委副書記、工會主席1人，黨委副書記、紀(jì)委書記1人，副礦長7人，總工程師1人，總會計師1人。

通過對平煤股份W礦的走訪調(diào)研、現(xiàn)狀的系統(tǒng)分析，我們發(fā)現(xiàn)W礦現(xiàn)有績效考核體系主要存在以下幾個方面的弊端。

1．任務(wù)分解不客觀。目標(biāo)任務(wù)的分解多是靠主觀分配，沒有體現(xiàn)客觀條件。例如，在采煤戰(zhàn)線，各采煤隊分配的任務(wù)幾乎相同，但是由于地質(zhì)條件等客觀因素的差異，他們的產(chǎn)量差距很大。因此員工對所實施的績效考核體系具有很強(qiáng)的疑惑。

2．權(quán)重系數(shù)核定不科學(xué)。平煤股份W礦“四掛一?！奔啊帮L(fēng)險抵押”權(quán)重系數(shù)的確定存在很大的主觀性，基本是由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)以往經(jīng)驗和主觀判斷得出。超額或差額完成任務(wù)時，浮動比例系數(shù)的確定也是主觀的，如何科學(xué)客觀地確定，需要盈虧測算來確定。因為考核結(jié)果直接與工資掛鉤，難以保證分配的科學(xué)性，在一定程度上挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。

3．未建立系統(tǒng)的指標(biāo)考核體系，考核內(nèi)容復(fù)雜、重復(fù)。千分制考核中的考核指標(biāo)太細(xì)。考核的任務(wù)很繁重，在實際操作中難以實施。并且風(fēng)險抵押中的前四個部分與目標(biāo)責(zé)任考核中有重復(fù)考核。

4未實現(xiàn)績效考核的信息化。考核形式不統(tǒng)一。w礦整個績效考核過程都是通過人工填寫紙質(zhì)表格來完成的，工作量大，容易出錯。且每個考核部門提交的表格沒有統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。

5．部門績效未與五礦績效成功掛鉤，績效考核目的過于單一?？冃гu價的結(jié)果是用來達(dá)到某些目的的，W礦的績效考核僅用于計算員工的工資，對員工招募、員工培訓(xùn)、員工晉升及職業(yè)生涯發(fā)展等重要領(lǐng)域幾乎沒有涉及。對這些制度的完善才能保證績效評價達(dá)到預(yù)期的目的。

6．績效反饋不良。協(xié)助考核部門將考核結(jié)果直接上交給企管科?？荚u結(jié)果不與員工本人見面，基本上員工不知道自己的考核成績，自然不清楚自身工作績效與企業(yè)目標(biāo)之間的差距何在。問題的原因又在哪里。這樣的不良反饋很難對績效考核產(chǎn)生改進(jìn)，也令績效考核工作的意義降低。

7．缺乏管理層的支持。部分考核的主體缺乏對于績效考核的足夠認(rèn)識，并沒認(rèn)識到績效考核工作對于全礦績效乃至效益的提高作用。協(xié)助考核部門相互配合不是很密切，沒有較好的相互監(jiān)督。考評態(tài)度不夠端正，對績效考核工作不夠重視。

8．缺乏績效考核制度的支持?？冃гu價與績效考核是不能等同的。績效評價的有效實施，必須依靠績效考核的有力支持。通過績效考核的績效計劃。績效輔導(dǎo)，績效反饋面談和績效改進(jìn)的全過程管理活動，才能夠從整體上達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。

四、平煤股份w礦績效考核的戰(zhàn)略管理解決方案

針對平煤股份W礦在績效考核當(dāng)中出現(xiàn)的問題，結(jié)合戰(zhàn)略管理的思想與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們提出了新的部門績效考核機(jī)制與全礦績效考核流程。

首先，根據(jù)在平煤股份W礦的調(diào)研情況，以及與績效考核相關(guān)負(fù)責(zé)人、專家的共同探討，結(jié)合KPI績效考核方法。我們建立相關(guān)考核機(jī)制。

KPI是目前績效管理領(lǐng)域中使用很廣泛的一項工具，也是近年來興起的一種確定考核項目的方法。KPI是英文Key Performance Index的縮寫，通常翻譯為關(guān)鍵績效指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通俗地講，就是指在制定員工的考核項目時，并不是把他們所有的工作內(nèi)容事無巨細(xì)地全部都列為考核內(nèi)容。而是選取一些關(guān)鍵的、與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)關(guān)系比較緊密的工作內(nèi)容作為考核項目，從而使員工的工作更有重點(diǎn)和方向，也更能發(fā)揮績效考核對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的促進(jìn)作用。

KPI的思想是通過把影響80％工作的20％的關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。

部門績效考核模型如下：

部門收入=基本工資+績效工資×部門KPI系數(shù)ד四掛一?！备酉禂?shù)+材料費(fèi)獎罰+礦質(zhì)量結(jié)構(gòu)獎罰+會考部門獎罰。

其中，其中基本工資、績效工資由企管科、財務(wù)科設(shè)定；部門KPI系數(shù)為評價部門整體績效的指標(biāo)；“四掛一保浮動系數(shù)”為評價全礦整體績效的指標(biāo)；KPI與“四掛一保浮動系數(shù)”體現(xiàn)了部門收入由部門績效決定。同時與全礦績效掛鉤的激勵機(jī)制；材料費(fèi)獎罰、礦質(zhì)量結(jié)構(gòu)獎罰、會考部門獎罰為平煤集團(tuán)W礦的現(xiàn)有考核方式。其它企業(yè)可以不考慮該指標(biāo)的考核。礦質(zhì)量結(jié)構(gòu)工程由質(zhì)量辦根據(jù)煤質(zhì)的好壞，在一定的基數(shù)上對各個部門進(jìn)行獎懲，但實際上各個部門基本沒有差別。會考部門獎罰由各個考核部門根據(jù)”責(zé)任目標(biāo)績效考核辦法”對全礦各部門給出考核結(jié)果。各部門責(zé)任目標(biāo)考核中。能夠量化的必須按考核要求，實事求是填寫當(dāng)月計戈Ⅱ指標(biāo)和實際完成情況；不能量化的則要按照實際工作任務(wù)完成情況進(jìn)行計分考核。

KPI系數(shù)的計算必須先建立部門的考核指標(biāo)體系。生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)為：產(chǎn)量、煤質(zhì)、安全、成本，四個指標(biāo)的權(quán)重由專家打分或由層次分析計算，產(chǎn)量的分值按實際產(chǎn)量與目標(biāo)產(chǎn)量的比值計算，煤質(zhì)的分值按目標(biāo)灰分與實際灰分的比值計算，成本的分值由實際噸煤成本與目標(biāo)噸煤成本的比值計算。輔助部門根據(jù)其職責(zé)建立績效考核指標(biāo)體系。

例如：支護(hù)科的考核指標(biāo)為成本控制、工程質(zhì)量、員工管理，根據(jù)專家設(shè)定三個指標(biāo)的權(quán)重分配各自為30％、60％、lO％，三個指標(biāo)對應(yīng)的考核部門分別為財務(wù)科、質(zhì)量辦、組干科，考核基準(zhǔn)分別為百分制。若支護(hù)科三個指標(biāo)獲得的分值為70、95、90，則其KPI=0.87。其流程見圖1。

具體步驟，第一步，由企管科建立績效考核指標(biāo)庫，并規(guī)定各指標(biāo)的考核部門與打分部門。第二步，由企管科分配指標(biāo)給被考核部門，即建立各部門的指標(biāo)考核體系。第三步，由企管科設(shè)定各部門考核指標(biāo)的權(quán)重。權(quán)重可以直接輸入，或者運(yùn)用層次分析法等科學(xué)方法計算權(quán)重。第四步。由企管科或計劃科制定考核基準(zhǔn)，分配目標(biāo)產(chǎn)量、成本、煤質(zhì)指標(biāo)。第五步，由各考核部門根據(jù)輸入被考核部門的實際完成值。第六步，由各指標(biāo)打分部門根據(jù)完成量給各部門打分。第七步，計算生產(chǎn)KPI系數(shù)與四掛一保系數(shù)。第八步，各會考部門給出部門會考獎罰。第九步，企管科給出材料費(fèi)獎罰。第十步，由質(zhì)量辦給出礦質(zhì)量結(jié)構(gòu)獎罰。第十一步，企管科、財務(wù)科輸入基本工資與績效工資。最后，第十二步，給出考核報表，被考核者可通過前臺查詢，方便員工進(jìn)行績效考核的信息反饋。

最后，結(jié)合本文前面所作的研究工作以及戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論，在此，對于平煤w礦的績效考核工作．提出以下幾項建議。

1．企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略層次體系，一般由三個層次的戰(zhàn)略組成。在這里，根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)產(chǎn)量，亦即平煤股份W礦的戰(zhàn)略愿景制定生產(chǎn)任務(wù)。并進(jìn)行目標(biāo)分解，層層細(xì)化到工作面到班組，這樣即是將企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略細(xì)分到經(jīng)營單位，進(jìn)而細(xì)化分解落實到具體職能部門成職能戰(zhàn)略(分戰(zhàn)略)的一個過程。

2．進(jìn)行內(nèi)部與外部環(huán)境的分析，據(jù)此來制定工作生產(chǎn)計劃。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，這正是戰(zhàn)略管理當(dāng)中了解當(dāng)下內(nèi)外環(huán)境的重要環(huán)節(jié)。對于平煤w礦的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來說。具體就是要分析地質(zhì)條件、員工素質(zhì)、生產(chǎn)設(shè)備等諸多因素，來制定詳盡的生產(chǎn)任務(wù)和計劃。

3．做好戰(zhàn)略實施當(dāng)中的評價與反饋工作。這樣可以有助于企業(yè)獲得最新信息，不斷及時修正戰(zhàn)略。平煤股份w礦將績效考核決策支持系統(tǒng)應(yīng)用于實際工作當(dāng)中去．則能幫助企業(yè)達(dá)成這一目標(biāo)，員工能及時了解到自己單位個人的工作業(yè)績情況，也能及時將信息反饋給計劃、管理部門。做到信息流通的順暢。同時也方便進(jìn)行戰(zhàn)略的審查、評價與修訂工作。

五、結(jié)語

本文結(jié)合平煤股份W礦的實際情況。分析戰(zhàn)略管理與績效考核工作的解決方案。并設(shè)計部門績效考核模型與全礦績效考核流程，可以提高企業(yè)的管理效率，具有一定的理論與實踐價值。另外，煤礦企業(yè)績效管理中對于分析成本的構(gòu)成與控制方法，由于煤礦企業(yè)成本構(gòu)成相對比較復(fù)雜。在這一領(lǐng)域還有很多可以深入研究探討的地方。