發達國家企業人才管理的幾點啟示

　　[摘要]在全球經濟一體化趨勢下，人力資源已成為企業取得競爭優勢的關鍵因素，圍繞人才管理展開的全球化“人才戰爭”也愈演愈烈。為了使我國在這場“戰爭”中立于不敗之地，就應當堅持“洋為中用”的原則，積極借鑒發達國家人才管理的先進經驗，樹立“以人為本”和“管事理人”的管理理念，把對員工的培訓納入企業發展戰略，大力引進和儲備海外優秀人才為我所用，建立健全規避人才流失的合理機制。
　　[關鍵詞]發達國家，人才管理，以人為本
　　[中圖分類號]F205　[文獻標識碼]A　[文章編號]1004－4175(2011)01－0081－03
　　
　　隨著麥肯錫顧問公司在1997年提出“人才戰爭”這個詞之后，人才管理與儲備這一話題便得到學術界和企業界的極大關注。此后，發達國家對人才管理與儲備的理論和實踐研究不斷豐富和擴展，逐漸形成了全球性和戰略性人才管理的新思維和新構想。這些新思維和新構想對我國的人才管理與儲備具有一定的啟示意義。
　　
　　一、樹立“以人為本”和“管事理人”的管理理念
　　
　　企業文化和管理理念是一個企業的靈魂，它對企業發展起著至關重要的作用。從發達國家來看，歐美企業文化的典型代表是美國的摩托羅拉公司，其企業文化和管理理念是“精誠為本與公正”，核心是人本主義。比如，該公司一方面充分相信和尊重員工：上下班實行非打卡制度，上級相信下級的覺悟，員工之間彼此信任以誠相待；實施以“實質性的工作、了解成功的條件、有充分的培訓并能勝任工作、在公司有明確的個人前途、及時中肯的反c6074bc54cce02d555f6a3850b3d681a饋、無偏見的工作環境”等六個內容為重點的“肯定個人尊嚴”方案，每一季度都會在高層進行探討和研究；十分注重對員工隱私權的保護，員工的機密檔案和心理咨詢記錄等，只有一些“有必要知道”的相關人員才能翻閱。另一方面，努力暢通內部民主渠道。公司內部設立“暢所欲言箱”和“建議箱”，員工可隨時匿名填寫有關建議和意見，公司主管領導則必須及時給予答復。即使一時解決不了，也會有具體說明，以增強員工對企業的歸屬感，形成融洽、和睦、良好的氛圍。而韓國的三星公司也十分重視“以人為本”的經營理念，表現在十分關心員工及其家人，推出了每周半天的“家庭日”制度，規定每周某一工作日的下午，除必需的當班人員外，員工一律回家陪伴家人，還規定員工外出度假旅游可帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。
　　改革開放以來我國在企業文化和管理理念方面與國際接軌有了新突破，堅持把“以人為本”貫穿于企業建設當中，反對把員工看作生產工具，但總體現狀不容樂觀。一是理念落后。對于先進企業文化的確立、宣傳及其作用認識不足，認為是可有可無的事情。在企業管理上仍停留在傳統的人事管理階段，過分注重生產管理、財務管理或物資管理，而對員工的關懷管理還未提上日程，不能把員工的積極性和主動性激發出來，沒有實現從雇傭管理到人本管理的跨越。二是形式單一。對企業文化的提出簡單空洞，裝門面、擺樣子，缺乏創新。在管理方式上，命令式領導在各大企業屢見不鮮，員工只是一味地聽從命令，機械執行，工作中缺乏熱情和激情，主人翁意識淡漠，應付差事，得過且過，創造性得不到體現，不能積極、主動地實現公司既定目標。三是認同缺乏。有的企業不善于借鑒西方國家的先進管理理念，在企業高層能以認同；有的企業提出的管理理念脫離實際，沒有員工基礎；有的企業缺乏必要的宣傳，得不到社會的認同，所以成了說起來重要、做起來不要的擺設。
　　因此，我們要借鑒發達國家“以人為本”的企業文化和管理理念，堅持將“人”作為管理的中心和出發點，激發和調動人的主動性、積極性和創造性，實現人與企業的共同進步。一要確立以人為本的管理思想。未來的經濟發展取決于人才的智能開發和創新思想，因而必須樹立“以人為本”的經營理念，努力創造和諧寬松的工作環境，促使人才創新思維的產生，增強人才對企業的歸屬感和忠誠度。同時，還要加大宣傳力度，讓內部員工和外部顧客廣泛認同。二要注重激發和調動員工的主動性、積極性和創造性。人才管理的核心是尊重人和相信人，激發人的積極性。被譽為“中國式管理之父”的曾仕強提出管理有兩個字，一個是管，一個是理，我們要去“管事理人”，而非“管人理事”，人是不能管的，要通過管事來帶動人心，讓員工全身心地投入到工作中去，把尊重并信任每一個員工作為企業的最高經營宗旨。我國是社會主義國家，理所應當使員工受到充分的尊重，當他的工作獲得肯定時，他會盡自己的最大努力完成下一個任務目標。我們可以把關心員工的家庭生活作為人才管理的切入點，解決員工的生活困難，節假日慰問員工的家人親屬，讓員工在企業中踏實工作。企業的高層管理者要充分了解和關注員工的心理需求和價值觀變化，幫助他們自我完善，給其足夠的自由發展空間，最終實現企業與員工之間的雙贏。
　　
　　二、把對員工的培訓納入企業發展戰略常抓不懈
　　
　　培訓是企業人力資源管理的重要組成部分，發達國家的企業大都重視員工的培訓深造工作，不僅舍得投入巨資，而且形成了一整套成熟的培訓模式。摩托羅拉公司不僅建有自己的培訓大學——摩托羅拉大學，還開辦了世界一流的職工技術培訓中心，為員工提供定期或不定期的培訓專用場所，規定對每一位職工的技術培訓一年不得少于40小時，一些有潛力的員工骨干還被送到國外進行深造，學習先進的理論知識和業務技能。此外，發達國家的企業注重對員工綜合技能的培訓，包括知識、技能和素質三個層次。摩托羅拉公司規定，每位新員工初入公司都要接受為期兩天的入職教育培訓，了解公司的發展歷程、工作規章制度、福利計劃和企業文化等，并對員工進行專項技能、敬業精神、團隊意識的培訓。國外企業還非常重視對培訓效果的評價與檢驗，評估的指標體系、方式方法等都著眼于提高員工的知識能力、技術水平和工作態度。
　　我國企業對員工的培訓隨著對外開放力度的不斷加大，質量與效益明顯提高，但也存在很多不足。一是培訓理念短視。有的企業對員工的培訓不是從企業的戰略發展考慮，而是認為對員工的培訓投資看不見回報，會增加企業的成本費用，而且會由于人才流失帶來極大的損失，不愿承擔這樣的風險。二是培訓內容單一。大多數企業實施的培訓項目主要以技術培訓為主，忽視對員工素質能力和企業內在文化的培養與熏陶。三是培訓投資不足。據資料顯示，我國企業普遍是象征性地對員工撥一點教育培訓費，與發達國家相比低得可憐。
　　我國企業應該借鑒國外企業的有益經驗，走出一條具有中國特色的培訓之路。一是轉變觀念，重視對員工的培訓。從某種意義上說，培訓員工等于提升自己。這種雙贏策略不僅對企業的長遠發展有著重要意義，還滿足了員工個人發展的需要。企業領導要加大培訓的經費投入，定期對培訓效能進行考察和評估，真正激勵先進，鞭策后進。二是要加大對員工的培訓力度。針對每一位員工的特定職位和個人特質，進行不同程度的企業文化培訓、工人技能培訓、職業素質培訓等。對于新員工，要在入職前進行介紹工作情況、企業發展及文化等的基礎培訓；對于老員工，要規定每年的培訓時間，只要出現新技術新方法新思想，就要不定期地傳達給員工，讓員工不斷學習、接收和適應。三是注重培訓方式的多元化和復合化。如：可以參加各種會議或是網上培訓教程來更新知識，開拓視野，或是利用各種教學軟件學習一些新內容；還可以參加各種討論會，大家在輕松愉快的環境下暢所欲言，提出一些創新的理論和方法，并鼓勵有能力的人出國學習先進技術和優秀的管理理念等。
　　
　　三、大力引進和儲備海外優秀人才
　　
　　隨著全球性人才管理的出現，各個全球分公司和日益增多的跨國企業都在爭奪同一個全球人才儲備庫，誰擁有了優秀人才，誰就獲得了競爭優勢。二戰后，日本企業的快速崛起與政府大力實施科技立國和吸引國際人才的戰略是密不可分的。第一，日本政府加大投入，制定吸引國外優秀人才的相關政策。例如，加強吸引人才的體制建設，強化國際化活動的基礎；加強對外宣傳，開放研究開發基地；降低入境門檻，方便人才進入等等。第二，以大學的國際化為重點吸引優秀人才。實施“大學國際戰略本部強化事業”，投入一定的財政經費，支持20所大學建設具有國際品牌的學術科研環境，努力吸引國外優秀人才來日研究項目。第三，官產學共同制定留學生政策。擴大留學生的招生規模，制定優惠政策鼓勵其在日企就業。
　　我國加入WTO后逐漸與世界接軌，參與國際競爭、吸引海外優秀人才成為我國企業提升實力的必然選擇，然而能做到這一點的中國企業并不多。我國企業比較注重員工的內部選拔與儲備，這樣做短期看可以使員工更快地適應環境和投入工作，但從企業的長遠發展來看，卻極易降低企業的后續發展力。此外，少數家族式企業存在著重親情、輕能力的人才儲備局面，比如雇傭與自己有親密交情的朋友為公司服務，提拔重用與高層領導有親緣關系的員工等。這種用人唯親的情況不僅對員工個人造成不良的群眾影響，更不利于企業的長遠發展。
　　因此，我國企業要在穩定內部員工的基礎上，大力引進和儲備國外優秀人才。一要轉變觀念，摒棄傳統的“只用本土員工”的做法。要大力吸引國外的有為人才來我國就業，給他們提供安穩的工作環境和豐厚的福利待遇；還要增加對重點項目的財政支持，擴大對留學生的招收規模，吸引優秀的海外人才來我國就業，加強國際間的交流等。二要推進人才儲備產業化。這里的人才儲備包括人才數量的儲備和人才技能的儲備兩個方面。我們要對海外人才的數量和質量情況進行分析論證，建立戰略性人才儲備庫，完善相應的人才競爭評價指標體系，實現戰略性人才儲備的產業化。
　　
　　四、建立健全規避人才流失的合理機制
　　
　　風險是公司做任何決策都要慎重考慮的因素，對人才管理與儲備來說，已培訓的人才未能留住，成為了競爭對手的生力軍，致使企業對人力資本投資的積極性減退，這對企業的危害是不可估量的。國外企業探索了一些合理規避風險的方法，其中有些值得我國企業借鑒。比如，日本企業通過精神激勵與物質激勵相結合的方式來降低風險。大多數的日本企業采用終身雇傭制度，很少解雇員工，即使企業處于經濟困難時期，也不會輕易將人才趕出去，因此日本企業很少出現已培訓人員跳槽的現象。而且，日本企業內部注重營造和諧、愉快的工作環境，注重培養人與人之間的親密感和信任感。這些精神激勵調動了人才的積極性和進取心。另一方面，日本企業采用彈性工資的物質激勵。彈性工資根據企業經營狀況的好壞而定，大概是收入的30％。這種精神與物質激勵相結合的方式有效地降低了人才的外流風險，增加了企業對人才投資的積極性。
　　然而，我國企業中的人才流失現象比較嚴重。其原因：一是個別企業對人才待遇不公，造成人才“跳槽”甚至被挖“墻角”。如果企業在人才的使用和待遇上不能公平公正或者不如競爭對手，就會出現“留不住”人才甚至泄露企業核心機密的現象。二是企業高層觀念陳舊造成企業的隱性損失。由于企業注重經濟效益，一旦效益不好，又很難在短時間內有效地改變，就會使企業早期引進的人才留不住，使新招募的員工不能得到系統的培訓，造成企業不可估量的隱性損失。三是一些中小企業缺乏完善的激勵機制。員工的需求不只是物質上的，還有精神層面的。如果企業只重視物質激勵，而忽略更高層次的精神激勵，也未考慮人才的晉升問題，就會使人才感覺企業發展前景暗淡而流失。
　　為了有效規避人才管理與儲備中的風險，我國企業可以從以下方面著手：首先，運用內部培訓和外部招募并存的方式應對風險。企業很難準確預測未來需要的人才數量，為了防患于未然，必須靠自己主動培養大部分人才，保證組織能夠及時擁有必備技能的人才群體，必要時再從外部引進。這種方法可以有效地解決企業職位的空缺問題，保障企業在困難情況下正常運行。其次，要盡可能地進行小批量、多頻率的招募和培訓。因為企業對人才需求存在極大的不確定性，一次性招聘過多人才會造成企業龐大冗余，信息傳遞失真，面臨機構頻繁更新重組的風險；同樣，一次性培訓很多人才，也會使有些人才的能力得不到充分發揮而損失大量的培訓開發費用。再次，要建立精神激勵與物質激勵并存的激勵機制。增加工資是最基本的物質激勵手段，對業績突出的員工，適當增加其薪酬福利待遇可以幫助企業穩定員工心態，在一定程度上提升員工的工作積極性和信心。管理者不僅要關注員工的物質需求，更要重視其精神層面的需要。企業要給員工設置富有挑戰性的工作，使其在工作中得到發展的空間，獲得自我滿足和實現；應針對不同工作性質，采用不同的績效評價方法，保證評價的公平和公正；還要根據員工的績效和潛力，給予分類和區別管理：對于績效優秀的員工要進行人力資本投資，為其提供職位升遷的機會，對于績效一般的員工要肯定其工作，使其再接再厲，對于績效較差的員工，要以鼓勵為主，并給予重點關注。
　　
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