我國企業內部控制環境探析

摘要:良好的內部環境是企業進行風險管理的基礎。當前，一些企業內部控制的失效在很大程度上是由于其內部環境存在缺陷。通過分析COSO《企業風險管理整合框架》中提出的內部環境各要素的基礎上，結合我國一些企業內部控制失效的實例，探討當前我國企業內部環境方面存在的問題，并提出相應的解決措施。

關鍵詞:內部控制;風險管理;內部環境

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)13-0019-02

1 內部環境的要素分析

2004年9月，COSO委員會正式頒布了《企業風險管理整合框架》(Enterprise Risk Management-Integrated Framework ， 以下簡稱ERM框架) 。作為該框架八個要素之首的內部環境，它直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業經營目標及整體戰略的實現，是風險管理中其他要素作用的基礎。

內部環境包含了一個組織的基調，形成一個組織的人員識別和看待風險的基礎，具體體現在以下六個方面。

1.1 風險管理理念

風險管理理念是指企業從戰略制定到日常經營過程中對待風險的信念和態度，它反映了企業的總體價值觀，影響著企業文化和經營風格，也影響到企業風險管理其他要素的應用。不同企業對待風險的信念和態度是不同的，同一企業內不同層級的管理者對待風險的態度也可能不同。

1.2 董事會職能

在ERM框架中，董事會在企業風險管理方面不再僅僅扮演著監督的角色，該框架要求董事會對風險管理負總體責任，并將其作為公司治理的必要組成部分。作為對企業戰略﹑股東及其他利益相關者的責任的體現，董事會應對企業風險管理戰略的決定和風險監督負責。

1.3 企業員工的誠信與道德價值觀

企業制定的任何制度都不可能超越設立這些制度的人，企業內部控制的有效性同樣也無法超越那些創造﹑管理與監督制度的人的操守及價值觀(吳水澎、陳漢文、邵賢弟，2000)。企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的，帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐﹑管理制度﹑員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化強大的凝聚力決定著企業的發展存亡，因此高層管理者應當以身作則，以使其下屬員工樹立正確的﹑適合企業發展的道德價值觀。

1.4 組織結構與權責分配

企業的組織結構是指為公司經營活動提供計劃、執行、控制和監督職能的總體框架。通過集權或分權決策，可以在不同部門間進行適當的職責劃分，建立適當層次的報告體系。組織結構在一定程度上取決于企業的規模和經營活動的性質。權責分配是設立企業組織結構的一個重要內容。它包括對個人或團體的授權規定及報告關系的建立，同時也涉及所授權限的范圍，對創造性解決方案的鼓勵以及有關實務處理﹑個人經驗和知識﹑企業提供的資源等方面的政策規定。

1.5 對勝任能力的重視

勝任能力是指員工執行所分配的工作時所需要的知識和技能。基層員工的勝任能力是企業日常經營活動有序進行的基本保證，而管理者的勝任能力則更為重要，他們是否能準確地洞悉市場變化，及時發現潛在的風險和機遇，并采取合理有效的措施應對企業當前面臨的風險，這些因素都緊密地關系著企業的存亡。

1.6 人力資源政策及實務

COSO報告特別強調“人”在內部控制中的作用。完善的人力資源政策有助于提高員工的素質，使其保持較高水平的勝任能力和正確的道德觀﹑價值觀，從而更好地貫徹和執行內部控制。

2 我國企業內部環境存在的問題

2.1 高層管理人員的素質有待提升

高管人員的素質不僅是指管理技能與相關知識，同時也包括道德觀，價值觀等內容，具體表現在以下兩個方面:2.1.1 盲目擴大經營范圍，對于多元化戰略過度樂觀

例如，2006至2008年間，中捷集團為提高上市公司資產質量和盈利水平，采取了多元化轉型戰略，以水暖衛浴和鋼鐵物流為切入點，其目標是把該公司做成中國乃至世界第一大以縫制設備為主業并兼營其他業務的公司。規劃很宏偉，但其高管人員沒有綜合考慮市場宏觀因素，在中捷公司本身利潤已出現下滑的情況下，依舊進行大規模投資，導致了該公司巨額的資金缺口。正是在此情況下，其高管人員開始非法挪用上市公司資金以彌補該缺口 。這個案例說明了這樣一個問題:管理者雖對公司目前所經營的行業及業務有較好的了解，但在向別的領域擴張時，由于缺乏相關的業務知識和管理經驗，往往會對潛在的風險考慮不足，由此導致錯誤的投資決策。由于我國還尚未形成一個約束、監督與激勵經理人員的外部機制，因此管理者自我完善和自我提高的動力和壓力比較小(吳水澎、陳漢文、邵賢弟，2000)，這就要求企業的內部控制體系設有相關機制，從最初的招聘到后續發展，始終能激勵管理者保持高水平的勝任能力。

2.1.2 誠信及價值觀問題

中捷公司2006至2008年間挪用上市公司資金總計約6億元人民幣，其董事長蔡開堅對此卻是這樣認為的:“上市公司的錢只是借用一下，反正會還的，沒有損害其健康發展。把其他產業培育好后，在適當的時機再還給公司。” 挪用上市公司資產是一種侵權行為，可見，該公司尚未樹立正確的產權觀念，社會公眾股東的權益沒有得到應有的保護。而且，為了掩人耳目，該公司偽造銀行對賬單，在財務報告中虛增銀行存款，這也反映出管理層在誠信方面存在嚴重問題。高管人員誠信的缺失及道德價值觀的扭曲會對整個企業文化產生重大影響，不利于企業的可持續發展。

2.2 董事會職能的缺失

這是我國公司普遍面臨的一個問題。雖然目前我國很多上市公司在形式上都設立了董事會，監事會和管理層，但董事會在表現上還存在誤區，真正的公司法人治理結構并沒有成形，經常出現董事與經理層人員高度重疊的現象。由于董事會的主要職責就是實行對管理層的監管，減少管理層和股東間的利益沖突，緩解代理問題，因此二者人員的大量重疊必會大大弱化董事會的監控作用。

2.3 內部控制未得到有效執行

以中航油事件為例，該公司本身也有一整套內部控制制度，他們還聘請了安永會計事務所制定了《風險管理手冊》。在該手冊中規定:損失超過500萬美元，必須報告董事會，并立即采取止損措施等。然而，當陳久霖在處理期貨頭寸的過程中，這些規定的流程成為形式，設定的風險管理體系并沒有發揮任何作用。中航油事件敗露后，陳久霖還認為“只要再有一筆錢，就能挺過去”，而把因自己未有效執行風險管理才導致如此重大損失的事情完全拋在了腦后。如此極端的風險理念以及對內部控制和風險管理的藐視，無不體現著該公司內部環境的惡劣。而一個存在缺陷的內部環境很難保證內部控制得到有效執行。

2.4 信息系統存在缺陷

一個良好的信息系統有助于提高企業運行的效率和效果，提供全面、及時、正確的信息，并在有關部門和人員之間進行溝通。而信息流的不暢則會造成很多問題。就企業內部而言表現在三個方面:一是董事會無法從經理層或其他下級部門獲得必要信息，造成對經理層的監控失效，對企業長遠發展戰略的設置不合理等問題;二是各層級經理無法從其下屬部門獲得可靠﹑及時的信息，造成如預算不合理，成本控制失敗等問題;三是上級管理層傳達給下級的指令或要求不夠明晰，使員工在理解上存在偏差，導致其未按要求完成工作，使企業遭受損失或錯失機遇。就企業外部而言，表現在企業對外公布的財務報告及其他信息是否真實﹑公允。虛假的信息必然會導致目前及潛在的投資者做出不恰當的決策，使其遭受損失。

3 改善內部環境的相關措施

3.1 完善董事會及其下屬委員會的職能

由于大多數股東無法直接參與公司的管理，董事會應代表股東行使對公司的控制權。因此董事會在內部控制中的地位需要切實加強，這就要求董事會成員相對于管理層具有獨立性(楊有紅、胡燕，2004)。對此，企業應進一步優化董事會的提名機制及董事責任追究與免責機制，使董事會真正成為公司治理結構中獨立履行權利﹑承擔責任的機構。同時，要考慮非執行董事在董事會中的比重。因為非執行董事往往具有更多的外部知識和更寬廣的視角，能夠為重大決策提供有價值的建議。并且由他們領導的下屬委員會如審計委員會﹑提名委員會﹑薪酬委員會等，可有效監控內部控制的效果和效率，對管理層起到制衡作用，有助于企業目標的實現。

3.2 提升高管人員素質

首先，高管人員的素質在最初招聘時就應嚴格把關，不僅應從知識技能﹑管理經驗等方面考慮，他們的道德觀﹑價值觀也應成為決定是否聘用的重要因素。其次，在日常經營過程中，企業一方面可以通過提供各類培訓機會使管理者掌握充分的知識技能以幫助他們正確把握市場動態，保持高度的敏感性，及時發現企業潛在的風險和機遇;另一方面，可以通過合理的激勵機制來緩解管理者與股東之間的利益沖突，使二者的目標趨于一致。

3.3 加強企業文化建設

首先，管理者應以身作則，強調企業對誠信等道德觀念的重視。管理者的示范作用會對員工產生積極的影響，使他們更好地了解和接受公司的經營理念，并在日常工作中以較高的道德標準來要求自己。其次，建立學習型的組織氛圍。在當前競爭日益激烈的市場環境中，企業若想取得長久發展，其自身的學習能力就顯得尤為重要。內部環境的建立應以培養組織成員強烈的學習意識并鼓勵督促他們積極地去學習為根本目標。學習型組織的建立是一個創造性學習的過程，由于其不同于內部控制以往更具限制性的管理理念，因此這種控制觀念的轉變仍需一個過程。

3.4 加強信息系統的建設

首先，要保證信息的完整性和可靠性。這可以通過審計委員會及其領導下的內部審計人員的工作來實現。企業應設立相關政策，切實保障內審人員的權力和獨立性。特別是關系到重大經營決策的信息如重大投資項目的可行性報告，必須經由內審人員核查，確保其內容全面﹑客觀地反映了真實情況，之后才能向董事會提交。其次，信息系統不僅要有向下的溝通渠道，向上的及橫向的溝通渠道同樣重要。各層級管理者可以通過工作手冊﹑會議等方式向其下屬員工傳達信息，同時要注意收集相關的反饋，以確保信息已準確﹑及時地被員工接收。同級管理者之間也應定期進行溝通和協調，以實現企業整體層面的最優化經營。

參考文獻

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