國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策淺析

摘要：國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理模式的影響，在績效管理實施過程中出現(xiàn)了不少問題。主要表現(xiàn)在：將績效管理簡單等同于績效考核；績效考核指標(biāo)體系設(shè)計不當(dāng)；績效評估受主觀影響較大；人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱；考核結(jié)果缺乏有效的應(yīng)用，與員工回報之間的關(guān)系較弱。解決績效管理效率低下的問題，應(yīng)當(dāng)從抓好每一個細(xì)小環(huán)節(jié)開始。因此，提出了應(yīng)結(jié)合國情，注重消化、吸收和創(chuàng)新；建立全面科學(xué)的考核指標(biāo)，定性與定量相結(jié)合；加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)性工作，建立整合績效管理系統(tǒng)；注重績效溝通，建立績效反饋機(jī)制；加強(qiáng)員工激勵等五個方面的對策措施，以提高國有企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；對策

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０10）32－０030－02

績效管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，其成效直接影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落實、標(biāo)準(zhǔn)化管理實施、員工激勵機(jī)制和企業(yè)文化的形成。當(dāng)前，許多國有企業(yè)為了加強(qiáng)經(jīng)營管理，紛紛引進(jìn)了績效管理系統(tǒng)。然而，在實際應(yīng)用中，國有企業(yè)的績效管理效果并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至有流于形式之嫌，面臨較為尷尬的境地。

一、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

目前，國有企業(yè)在績效管理的制度建設(shè)與意識方面有了很大的提高，從一定程度上解決了國有企業(yè)自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快以及只升不降等問題，加快了企業(yè)效益的增長。但是，通過近幾年國有企業(yè)的績效管理體系建設(shè)及發(fā)展過程來看，大部分國有企業(yè)對于績效管理的認(rèn)識還不夠清晰，其績效管理水平仍存在較大的不足，呈現(xiàn)出較多弊端。其主要問題主要集中在以下幾個方面。

（一）將績效管理簡單等同于績效考核

很多國有企業(yè)簡單地把績效管理等同于績效考核，認(rèn)為其全部內(nèi)容就是制定考核計劃以及完成考核結(jié)果。而實際上，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備四個主要的流程：（1）制定績效計劃；（2）績效溝通與輔導(dǎo)；（3）績效考核與反饋；（4）績效診斷與提高。企業(yè)管理者績效管理的重點不應(yīng)在于回顧和檢討績效完成過程中的得與失，而只是簡單地注重評價員工最終的工作結(jié)果，其后果就是嚴(yán)重忽視績效溝通與績效反饋、診斷，不但使績效管理失去了其本質(zhì)意義，起不到提高人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營管理水平的作用，也造成員工在工作過程中得不到績效管理結(jié)果的有效支持。

（二）績效考核指標(biāo)體系設(shè)計不當(dāng)

主要體現(xiàn)在三個方面：（1）指標(biāo)體系設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。大部分國有企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，使得考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接。（2）指標(biāo)不能很好地協(xié)調(diào)短期績效與長期績效之間的關(guān)系。（3）從員工的績效考核來看，空泛的定性評議指標(biāo)權(quán)重過大，將員工的素質(zhì)考評與績效考核混為一談。

（三）績效評估受主觀影響較大

健全的人事考評制度旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，很多國有企業(yè)績效評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，如公司內(nèi)部經(jīng)常會出現(xiàn)月暈效應(yīng)、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)。種種缺陷大都來自評估的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考核結(jié)果的可信度與效度。

（四）人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱

由于體制因素影響，國有企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)仍相當(dāng)薄弱。由于缺少對崗位職責(zé)、任職資質(zhì)、績效指標(biāo)和崗位價值等基本管理因素的明確界定，造成職務(wù)管理行政化、績效考核模糊化、薪酬激勵缺乏公平性和競爭性等一系列問題，績效管理工作與薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理其他職能無法有機(jī)結(jié)合。

（五）考核結(jié)果缺乏有效的應(yīng)用，與員工回報之間的關(guān)系較弱

績效管理的結(jié)果可以應(yīng)用在薪酬、晉升以及培訓(xùn)等方面，尤其是在薪酬方面的應(yīng)用，直接影響了員工在下一個績效管理周期的行為表現(xiàn)。薪酬對于績效管理的作用在于用物質(zhì)的因素鼓勵正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制，所以在績效考核的結(jié)果在薪酬方面的應(yīng)用上面，缺乏必要的支持。

二、國有企業(yè)績效管理對策分析

（一）結(jié)合國情，注重消化、吸收和創(chuàng)新

由西方國家起步并發(fā)展起來的績效管理體系具備相當(dāng)多值得國內(nèi)國有企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的地方。但是從世界各國的社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景的差異性來看，各國的企業(yè)在引入管理系統(tǒng)時都會考慮自身的“特殊國情”。我國也不例外，尤其是國有企業(yè)，更要從自身具體情況和體制出發(fā)，不能生搬硬套，要積極的吸收和創(chuàng)新，從而建立起適合于國內(nèi)國有企業(yè)的績效管理模式。

（二）建立全面科學(xué)的考核指標(biāo)，定性與定量相結(jié)合

國有企業(yè)設(shè)立科學(xué)的績效管理指標(biāo)，應(yīng)對公司支持部門進(jìn)行全面的工作分析，明確各部門與崗位的職責(zé)，從而才能為部門績效指標(biāo)和個人績效指標(biāo)的設(shè)定提供科學(xué)的指導(dǎo)。在績效考核的體系設(shè)計中不能一味地追求量化或定性的考核指標(biāo)，要通過兩種指標(biāo)的結(jié)合，確保考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，確保員工崗位勝任能力的提高。因此，國有企業(yè)員工的績效管理考核指標(biāo)應(yīng)確立為崗位工作績效指標(biāo)和崗位勝任能力指標(biāo)，實現(xiàn)定性與定量相結(jié)合。

（三）加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)性工作，建立整合績效管理系統(tǒng)

改進(jìn)績效管理，應(yīng)當(dāng)從基礎(chǔ)性工作做起。要澄清崗位職責(zé)，針對職責(zé)交叉、職責(zé)不清、職責(zé)真空等不合理現(xiàn)象，理順工作關(guān)系，界定工作范圍，明確責(zé)任權(quán)限，規(guī)范工作流程，保證崗位設(shè)置的合理性。規(guī)范不同崗位的任職資格，確定崗位所需要的知識、技能、經(jīng)驗和素質(zhì)要求，為培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展提供依據(jù)。建立崗位目標(biāo)責(zé)任制，是實施目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)。

（四）注重績效溝通，建立績效反饋機(jī)制

績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)和本質(zhì)組成部分，是管理者和員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。良好的績效溝通能及時排除障礙和最大限度地提高績效，不懂績效溝通就不可能打造一個高績效的團(tuán)隊。

績效反饋機(jī)制是績效管理的核心環(huán)節(jié)。績效反饋首先清楚地界定目標(biāo)，如工作績效、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等；然后在實施之后對目標(biāo)情況進(jìn)行評價，在未能達(dá)成既定目標(biāo)的情況下，企業(yè)以及員工須要反思在哪些方面存在問題，以謀求改善。

（五）加強(qiáng)員工激勵

績效管理是為了提高管理水平、提升企業(yè)和員工的績效水平。而提高項目人員的績效，必須采取有效的激勵手段。激勵機(jī)制是績效管理的一個重要配套機(jī)制，包括正激勵和負(fù)激勵。激勵手段包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面，既要在工資、獎金等薪酬方面得以體現(xiàn)，也要滿足員工的高層次需要，如晉升、自我實現(xiàn)等。應(yīng)以人為本，遵循公平公正的原則，團(tuán)體激勵和個人激勵相結(jié)合，針對不同崗位有差異化地進(jìn)行激勵。

總而言之，績效管理在國有企業(yè)的經(jīng)營管理中仍是較為薄弱的部分，國有企業(yè)必須重視績效管理水平，更新績效管理觀念，針對自身狀況謀求改進(jìn)績效管理的方法，以提高國有企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

Analysis of the present situation of the performance management and countermeasure

of the state owned enterprise

YU Shao-hua

(East China communication university，Nanchang 330013，China)

Abstract: State-owned enterprises from traditional management mode of performance management， the implementation process in a lot of problems， mainly manifested in the performance management ： simple examination is equivalent to the performance appraisal target system ； performance as performance appraisal ； influenced by subjective ； human resources management work on the basis of weak ；the result of lack of effective application and returns with the staff relations between the weak. the performance management has low efficiency of the problem， we should charge a small part in every beginning of the union state shall， digested and absorbed and innovation ；the establishment of a comprehensive scientific assessment， the qualitative and quantitative human resources to integrate ； basis work and the establishment of the integrated performance management system performance and establish communication ； the importance of performance feedback mechanism ； the strengthening of the staff motivational wait five areas of policy measures to improve the management of state-owned enterprises.

Key words: state owned enterprise; performance management; countermeasure