完善企業的內部控制制度建設

摘要:隨著社會主義市場經濟體制的完善和社會經濟的發展，健全內部控制制度對中國企業的運行有著十分重要的意義。首先對內部控制建設的必要性進行了闡述;然后就目前中國企業內部控制的現狀及原因進行了簡單分析;并由此提出了改善中國企業內部控制的建議。

關鍵詞:內部控制;必要性;現狀;對策

中圖分類號:F270文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)33-0032-02

一、內部控制建設的必要性

內部控制是企業為了保證實現經營管理目標，在分工負責的前提下，組織內部經營活動而建立的各職能部門之間對業務活動進行組織、制約、考核和調節的方法、程序和措施，用以明確單位內部各職能部門的職責和權限，形成一個完整、嚴密的相互聯系、相互協調、相互制約的控制系統的總稱。內部控制的目標是確保單位經營活動的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性。企業是現代社會中最主要的經濟組織，沒有一個完善、科學的內控制度，其經濟活動就不能取得預期效果。大量的管理實踐證明:得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內部控制已成為衡量現代企業管理的重要標志。在全球化背景下，越來越多國家意識到，強化企業內部控制系統將有助于防止和管理風險、提高運營的效率和效果、確保財務報告的可靠性、提高企業實現戰略目標的能力并維護投資者的合法權益。

二、內部控制建設存在的問題及原因分析

1.忽視內部控制環境建設，內部控制的執行缺乏有效監督。控制環境是內部控制能否生效的重要因素之一，控制環境的失效必然會直接導致內部控制的失效。由于中國企業普遍存在著大股東或關鍵人控制問題，內部控制環境未得到應有的重視。許多企業無視國家的法律法規，甚至棄基本的內部控制制度于不顧，對內部控制內容進行利益選擇，形成內部控制成為“內部人的控制”的現象。

2. 風險意識差，內部壓力不足。所有企業，無論規模、結構、性質或所屬行業，在其企業內部的所有層面都面臨著風險。尤其當今社會經營環境風云變化，企業間的競爭越來越激烈，企業經營風險不斷提高，因此如何辨別、分析、防范和控制經營風險，已成為企業內部控制制度的重要內容之一。

3.內部控制活動既不健全也不到位。目前中國相當一部分企業內部控制系統存在著內容不完整、設計不合理的問題。大多數企業沒有建立內部控制標準或內部控制要求，內部控制側重于事中和事后控制，對經營風險和財務風險事前預測和控制很少涉及;比較重視對實物的控制，而忽視對行為者的控制;還有些企業在設計內部控制時沒有考慮到自身的規模、業務性質等實際情況，生搬硬套，造成企業的內部控制不切實際，偏離控制重心。

4.內部監督不力，內部審計部門職能弱化。在現代經濟發展形勢下，單純依靠政府審計或社會審計來促進企業合法經營、保證財務信息的可靠性、提高經營效率，已不能從根本上解決問題。我們只有首先強化內部審計的監督機制，再配合外部審計力量，才能實現標本兼治的本質目標。

5.內部會計控制與內部控制的關系沒有得到合理的處理，管理控制沒有得到應有的重視。長期以來，中國的內部控制研究主要側重于會計和審計領域，研究成果主要服務于審計程序與方法的應用、審計成本的節約、審計效率的提高和審計風險的控制，采用的控制手段偏重于會計控制，忽視了管理控制，尤其在現代公司制企業中，公司治理結構的控制更是薄弱、混亂。

三、完善企業內部控制的措施

1.完善公司法人治理結構。(1)公司法人治理結構與內控制度的關系。公司法人治理結構是由所有者、董事會、監事會和高級經理人員組成的一定的制衡關系，是用來約束和管理經營者的行為的控制制度。建立有效的公司治理結構的宗旨就是:在股東大會、董事會、監事會和經理層之間合理配置權限、公平分配利益以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而實現公司的多元化目標。公司法人治理結構與內部控制的關系是密不可分的，公司法人治理結構是促使內部控制有效運行，保證內部控制功能發揮的前提和基礎，是實行內部控制的制度環境;而內部控制在公司法人治理結構中擔當的是內部管理監控系統的角色，是有利于企業受托者實現企業經營管理目標，完成受托責任的一種手段。(2)確立董事會在內部控制框架構建中的核心地位。董事會是代表全體股東行使所有者職能的常設機構，在企業中是作為所有者的代表。所有者對企業擁有最終控制權，而董事會要維護出資人權益，對股東會負責。董事會對公司的戰略發展目標和重大經營活動作出決策，聘任經營者，并對經營者的業績進行考核和評價。而內部控制是董事會為確保經營者合法合規經營，監控企業經營者行為而實施的一種重要手段。

2.構筑嚴密的企業內控體系。在完善企業內部控制制度時，企業必須充分考慮的問題是，由于內部控制工作所涉及的內容非常廣泛，所以內部控制結構應當是一個體系。首先，這個體系包含內部控制基本規范，它主要是就涉及內部控制的目標、原則、內容、方法、檢查、督導和實施等問題。其次，包含內部控制具體規范，它主要是對單位內部的各種具體工作進行規范。從內容上看，可以從四個不同的角度來進行具體規范設計:第一，具體經濟業務的內部控制規范，如貨幣資金、物資采購、工程項目、采購與付款、銷售與收款等;第二，具體業務處理崗位的內部控制規范，如出納、記賬、保管、采購等;第三，具體管理崗位和管理環節的內部控制規范，如授權、執行、驗收、審核等;第四，業務處理手段的內部控制規范，如手工處理系統和電子數據處理系統等。通過制定不同的內部控制規范，形成一個相對完善的體系，才能對規范企業內部控制工作起到重要的促進作用。要強化對內部控制制度實施情況的檢查與考核，并建立有效的激勵機制。

3.建立恰當的組織結構與權責分派體系。組織結構與權責分派體系是實施內部控制的載體。內部控制不是某個事件或某種狀況，而是散布在企業作業中的一連串行動，是企業經營過程的一部分，與經營過程結合在一起，使經營過程發揮其應有的功能，并監督著企業經營過程的持續進行。換言之，內部控制與企業經營活動相互交織，為企業基本的經營活動而存在。企業的組織結構為企業的經營提供規劃、執行、控制和監督活動的框架，它應根據相互牽制、相互作用的原則，使每一項業務的全部處理過程或過程中的重要環節，不是由一個部門單獨完成，而是由兩個或兩個以上的部門在相互協調、相互制約的基礎上完成。對每一個部門的責任與權利應予以明確規定，既要防止權利重疊，也要避免出現權力真空，使每一項業務處理的各個環節都有相應的機構和具體人員負責。企業組織結構建設的好壞直接影響到企業的經營成果及控制效果。構建組織結構控制的一個重要方面，按照不相容職務相分離的原則，科學劃分企業內部各部門的職責權限，形成相互制衡機制。良好的組織必須以執行工作計劃為使命，并具有清晰的職位“層次順序”、流暢的“意見溝通”渠道、有效的“協調”與“合作”體系。組織結構的具體化就是權責分派。權責分派包括指派進行營運活動的權與責、建立溝通渠道、設立授權方式等。建立權責分派體系采用的方法主要有兩種:一是書面的政策與程序手冊，包括權責說明書和各種管理政策;二是道德行為標準。

4.樹立以人為本的思想。中國的傳統文化是儒家文化，以人為本是儒家管理理念最鮮明、最重要的標志。強調以人為本，要求企業內部控制要充分發揮人的作用，依靠提高人的綜合素質、道德水準和法規意識，充分發揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創造性，從而達到內部控制的最佳效果。內部控制的成敗，取決于企業員工的控制意識和行為，而企業領導者的內部控制意識、經營理念、人格力量和行為等因素是關鍵。企業領導者內部控制的隨意性往往會限制內部控制作用的發揮，嚴重的甚至會影響到整個企業的發展。反之，企業領導者注重內部控制，注重對企業員工的研究，尊重員工的心理需求，強調溝通和管理交流，便能減少管理者與被管理者之間的隔閡，形成強大的企業合力，就能促進整個企業健康、持續、快速發展。

5.進行全面的風險評估。現代社會是一個充滿激烈競爭的社會，每一個企業都面臨著成功的挑戰和失敗的風險，對風險的管理成為現代企業管理的主要內容之一。風險影響著每個企業的生存和發展，也影響其在行業中的競爭力以及在市場上的聲譽和形象。所有的企業，不論其規模、結構、性質或產業如何，其組織的不同層次都會遭遇風險，管理者必須密切注意各層次的風險，并采取必要管理措施。有些企業是高投資、高風險的行業，面對市場經濟條件下的各種風險，必須加強企業的風險意識，只有企業意識到了風險，才會主動采取措施，加強內部控制。風險的存在是實施控制的根本原因。

6.建立暢通的信息系統。一個良好的管理信息系統，可以使企業及時掌握營運狀況，提供全面、及時、正確的信息，對企業的運營和控制是必不可少的。這些信息不僅指企業內部生成的信息，而且包括企業決策所需的外部環境的信息。信息系統的好壞直接影響到企業內部控制的效率和效果，必須在企業內部的整個空間中自上而下和自下而上地進行有效的信息傳遞。企業管理層次多、管理幅度大，信息傳遞存在一定障礙，要使信息得到及時有效的傳遞，要做到以下兩點:首先，最高管理層應向全體員工發出各自的控制職責必須得到認真履行的明確信息。每個員工應當了解自己在控制系統中的地位和作用，以及自己的工作與他人工作的相關性。其次，應當有一個自下而上報告重大信息的有效途徑。員工們在日常工作中每天都會接觸到一些關鍵性經營問題，因而總是他們最先認識到問題的存在。要使這些信息能及時反饋給管理層，就應當建立一個開放和暢通的信息反饋渠道，并且管理層有傾聽這類信息的強烈愿望，使員工們相信管理層愿意了解他們所反映的問題并能有效地解決這些問題。這樣做便于找出內部控制中的潛在薄弱環節，并及時采取相應的預防措施。

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