基于BSC的高等職業院校教師績效考核指標體系可行性分析

摘要:科學的績效考核指標體系是高等職業院校提高教學質量、突出辦學特色的關鍵，但目前中國高等職業院校教師的績效考核制度還不完善，需要進一步分析并改進現有的教師績效考核體系。因此，根據高等職業院校教師的工作特點，并依據平衡計分卡的主導思想，對高等職業院校教師績效考核應用平衡計分卡進行分析的可行性、擇優性進行了分析。

關鍵詞:高等職業院校;績效考核;平衡計分卡

中圖分類號:G64文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)33-0297-02

自20世紀90年代績效考核工作改革實踐開始，高等職業院校教師的績效考核得到進一步強化，并逐步上升為高等職業院校普遍關心的熱點問題，為此，教育部也正積極組織高等職業院校探討科學、合理的教師績效考核體系。但一些高職院校還沒有為教師建立起一套科學的績效考核體系，對教師的考核，還停留在原有的考核形式和考核內容上 [1～2]。所以，我們有必要開拓視野、轉換思維，尋找一種新的、能夠適應高等職業院校發展需要的、更為有效的績效考核工具，以提高高等職業院校教師績效考核的質量，提升高等職業院校的教學實踐科研水平。

平衡計分卡理論作為管理學最新研究成果，不僅提供了有效的績效考核、績效管理方法，更重要的是其將戰略管理轉化為實踐行動，較好地體現了多元化考核和貫穿戰略的思想，對改進高職院校教師績效考核工作有很強的借鑒和指導意義。在國外，對平衡計分卡的研究已經較為成熟，但在國內的研究相對較少，尤其是在高等職業院校教師的績效考核和績效管理中，這方面的研究還處于空白階段，所以，本文所設計和構建的應用于高等職業院校教師績效考核的平衡計分卡績效考核指標體系對策對高等職業院校教師績效考核的實踐具有較強的現實意義和理論意義。

一、高等職業院校績效考核引入平衡計分卡的可行性分析

1.擇優性。目前，研究戰略實施與績效考核的關系，國際上有兩個最成熟的理論成果，一是關鍵績效指標體系(KPI)，二是平衡計分卡(BSC)。關鍵績效指標(Key Performance Indications KPI)是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。在建立 KPI 指標時，通常要先由企業高層對企業未來成功的關鍵達成共識，在確定企業未來發展戰略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關鍵業務重點及相關的業績標準及所占比重進行分析，最后根據該職位的任職資格要求對與其相應的業績標準進行再分解，確定對應于該職位的 KPI 指標。KPI 指標共同指向了組織成功的關鍵要點，并能夠發揮指標本身的責任成果導向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。與平衡計分卡相比，它在績效考核的落實層面沒有得到戰略管理意義的深化。而平衡計分卡是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的。對應平衡計分卡中的四方面，KPI 最適用的應該是財務指標與任務指標，但對于能力指標、學習指標之類，就很難應用 KPI 來進行分解。因此，在最前沿的兩個績效評價理論中，平衡計分卡是擇優之選。

2.適用性。平衡計分卡在全球范圍內的影響力是顯而易見的，在各類企業績效管理中所發揮的作用也是有目共睹的。雖然高等職業院校與一般意義上的企業相比較存在著眾多的差異，對高等職業院校教師的管理也與企業員工有所不同，但是高等職業院校與企業同樣都是組織的一種類型，高等職業院校教師與企業員工同樣都是人力資源的一種具體形式，對他們進行的績效考核存在著共同之處，高等職業院校教師的績效考核也可以借鑒企業績效考核的有關理念和方法，強調多元化考核、多維度考核的思想和學習與發展的觀點，對改進高等職業院校教師績效考核工作有較強的借鑒和指導意義。現在就高等職業院校教師績效考核引入平衡計分卡的可行性進行分析研究。高等職業院校是非營利性組織，在中國主要通過政府撥款、學生交納學費、企業及個人贊助等方式維持自身運行的，以培養中、高級技術性人才服務于社會、進行科學研究和科技研發創造社會價值為目的，其生存最終取決于培養人才的能力。而企業是自主經營、自負盈虧的盈利性組織，以獲取最大的經營利潤為目的，其生存最終取決于自身營利能力的高低。二者之間雖然有明顯的差別，但是二者都是組織的不同存在形式，都同時具備作為組織的共同特點。作為一個組織，無論是高等職業院校還是企業都需要確定自己的使命和遠景目標，都需要根據外界環境的情況制定和調整自己的戰略，雖然從事經營活動的目的不同，但是同樣也要面對長遠發展的問題，也要面臨著激烈的競爭，也存在生存的危機。教師與員工相比盡管有著特殊性，但是他們同樣需要受到管理和激勵。學校就是通過對自己的員工——教師進行績效考核，來提高教學和科研質量，實現自己的戰略目標。平衡計分卡要求企業必須將企業的遠景、經營策略及競爭優勢，轉化為企業員工的績效指標，通過對員工的績效考核，幫助企業實現戰略目標，而高等職業院校也一樣可以通過對教師的績效考核來實現學校的戰略目標。因此，平衡計分卡作為一種績效考核工具，對高等職業院校也具有適用性。

3.可行性。盡管高等職業院校與企業在平衡計分卡的具體要求和側重點各不相同，但是從財務、客戶、內部流程以及學習和發展四個角度為教師績效考核提供了一個全新的視角，有助于開拓高校戰略性、多元化績效考核的新思路。只要針對教師的特點作相應的調整，就同樣可以建構一個可行于高等職業院校教師的平衡計分卡績效考核體系。財務角度是高等職業院校與企業分歧最大的部分，因為企業是以營利為目的的，而財務指標又是平衡計分卡最重要的指標，雖然高等職業院校也存在著財務方面的問題，但非營利為目的的性質決定了財務指標不是績效考核的重點。但是，學校也存在自己的股東——政府、學生、公眾等都對學校進行了投資，我們同樣可以設計一個新的角度來替代財務角度在平衡計分卡中的作用。其他三個角度，院校與企業的分歧比較小，尤其是內部流程和學習與成長方面。客戶角度方面，就教學而言，如果把學生作為服務的對象，那么教師的教育授課行為就是高等職業院校所提供的產品，如果把學生作為產品，那么為學生提供工作的單位就是學校的客戶。就科研而言，如果它是產品的話，則利用科研成果的社會就是產品的接受者。在這三方面，我們只需根據高等職業院校的具體情況微做調整，就可以構建適用于高等職業院校教師績效考核的平衡計分卡指標體系。

二、高等職業院校教師績效考核平衡計分卡四維度的分析

通過對高等職業院校績效考核引入平衡計分卡的可行性分析，可以知道平衡計分卡可以適用于對高等職業院校教師進行績效考核，平衡計分卡的優點有助于克服高等職業院校績效考核現有方法的弊端，能夠將績效考核與學校的戰略相結合，促進戰略目標的實現。但是，正如卡普蘭教授所說，平衡計分卡的四個視角應該作為一個模板，而不是一種約束，要根據環境變通。將其引入，需要貫徹“具體問題具體分析”的原則，吸收平衡計分卡的精髓，根據高等職業學院的特點調整內容，轉換模式，構建模型。只有針對性，才能取得良好的效果[3～5]。

1.關于財務指標和服務社會維度的轉換。企業通過財務指標來衡量企業的經營情況，反映了企業生存發展的能力，體現了股東的利益。因為企業是追求利潤最大化的組織，但高等職業院校作為非營利性組織，財務目標并不是最終追求，因而構建高等職業院校績效考核的平衡計分卡時，有必要選擇另一角度來替代財務指標，同時能夠取代財務角度原先的作用，經過一番考慮，我們采用“服務社會”角度作為替換維度。在中國，高等職業技術學院投資的主要來源有:國家的補貼、學生的學費以及社會的贊助等，從這個意義上講，他們都是股東，雖然他們不要求有經濟上的回報，但是同樣要求有產出，這種產出就是院校所培養出來的畢業生、所研發出來的科研成果，在這里把這些產出的結果統稱為服務社會。簡單地解釋這個“服務社會”，就是指高等職業院校教師的勞動產出，這些產出投入社會后，能夠服務社會，能夠推動社會進步。而這一角度也恰恰體現了股東的利益。另一方面，高等職業院校之所以存在，是因為它可以為學生傳授知識，可以為社會提供優秀的人才服務于社會。而“服務社會”角度囊括了以上所有的內容，是高校賴以存在和發展的基礎[6]。

2.關于客戶與受眾的轉換。從企業的角度看，客戶是他們的衣食父母，客戶愿不愿意購買企業的產品，直接決定了企業是否能實現自己的最大利潤，而客戶是否愿意購買產品又取決于企業生產的產品能否滿足客戶的需要，提供的服務能否讓客戶滿意。高等職業院校沒有明確的產品出售，也沒有明確的購買客戶，因而不適合采用“客戶”這個角度。但是學校雖然沒有代售的產品，卻也有自己的“產品”，接受高等職業院校所提供的教育、畢業生、科研成果等產出的單位、社會群體，等同于企業的“客戶”，我們引入“受眾”概念來對應“客戶”維度。從受眾方面，我們可看出院校所產出的產品能否為單位、社會群體所接受。

3.關于內部流程和學習與成長維度。無論是企業還是高等職業院校都存在著提高內部運行效率、改革內部流程、不斷地學習和發展的問題，這兩個維度對組織的建設和發展都具有普遍適用性，在概念上也容易溝通，只需對具體的考核指標進行更換和調整，對維度不做轉換。

三、轉換后平衡計分卡四個維度之間的關系

平衡計分卡一個重要的特點，就是各考核維度之間不是孤立的，而是存在因果關系的有機整體。首先，一所高等職業院校要追求服務社會的最大化，就要滿足就業需要的產出，這種產出只有適應就業的需要才會服務社會。學校要想提高就業，就要考慮內部流程的環節，改進工作質量，就離不開教師的工作積極性、主動性和創造性，離不開教師教學科研水平的不斷提高。

平衡計分卡這四個維度間的因果關系可以表現為:學習與成長因素決定了內部流程因素，內部流程決定了受眾，受眾因素決定了服務社會，全面地展示了高等職業院校教師的核心績效。因此，完整的高等職業院校教師的績效就是這四個維度共同作用的結果。在實際的績效考核中，應倡導多維度考核、立體化考核的思想。

參考文獻:

[1]李新民.完善高校教師年度考核工作若干問題的思考與實踐[J].企業家天地，2005，(8):42-44.

[2]劉兵，郭然.基于平衡計分卡的高校行政管理部門績效指標體系構建[J].高教發展與評估，2007，(1):65-69.

[3]蔡永紅，林崇德.教師績效評價的理論與實踐[J].教師教育研究，2005，(1):36-41.

[4]洪福興.淺論高職院校教師考評考核機制創新[J].湖南科技學院學報，2005，(8):225-226.

[5]謝艷紅，徐玖平.戰略績效考核工具——平衡計分卡(BSC) [J].商業研究，2008，(9):141-143.

[6]李冬冬.企業實施平衡計分卡的問題分析[J].長春工程學院學報:社會科學版，2005，(6):43-45.[責任編輯 魏杰]