校本管理的特征及其意義

　　我國中小學管理體制要不斷深化改革，擴大學校管理自主權，合理運用學校資源，建立學校問責制度，推進管理民主化。校本管理模式對這些改革的深化和發展具有較強的現實意義。
　　
　　校本管理的涵義與特征
　　
　　1　校本管理的涵義
　　校本管理是20世紀80年代一些發達國家和地區開展的國際性學校管理改革運動，旨在通過向學校校長、教師、學生及其家長和其他社區成員提供教育過程的更多權力，為學生創造更為有效的學習環境。
　　一般認為，校本管理所包含的主要內容有三個方面：(1)學校自主發展的決策權從上級部門下放到學校；(2)學校決策者應該對決策的貫徹及其結果負責；(3)校長、教職員、學生及其家長和社區都有權參與學校的決策(注：黃崴：《校本管理研究叢書》序，廣東高等教育出版社，2002年版。)。據此，校本管理可以理解為以學校為本位或以學校為中心的學校管理模式。這種模式反映了學校管理從外部控制管理向內部控制管理的轉變，其核心強調學校管理重心下移，使學校成為真正的辦學主體。學校可以根據自身特點和需要確定管理目標和任務，提高學校管理的有效性。
　　
　　2　校本管理的特征
　　校本管理的基本特征有兩個方面：學校是決策的主體，即決策應在學校范圍內做出，游離于學校之外的行政組織的作用應當減弱；學校是改革的主體，即有效的學校改革不僅依賴于外在程序，更依賴于校內參與者分享決策的制定。具體表現在七個方面：
　　辦學理想的鮮明性。校本管理的辦學理想體現學校本身共享的期望、信念和價值，指引著學校所有成員的教育教學活動和努力方向，這對學校的發展和效能影響極大。學校成員共同開發且共同擁有的組織文化，激勵著他們愿意共同承擔責任，積極投身學校建設，以實現共同理想。
　　活動性質的校本性。學校管理過程根據管理方式分為校本活動和非校本活動。前者是指學校根據自身特點、需要和情景開展管理和教育工作，后者則是指由外部因素決定學校的教育活動。外部控制管理的學校，其教學內容和方法以至考試都有劃一標準，其設備設施、人事編制、教學和管理等均受外部的中心權威的周詳控制，其活動的開展不是基于自身的需要，所以難以滿足學校需要，難以激勵學校成員的主動性和積極性。而在校本管理中，諸如校本課程的開發與管理、校本教師的培訓與發展、校本學生輔導等，都要從外控模式轉為校本模式。
　　管理策略的方向性。學校管理策略從外控管理到校本管理的轉變方向，反映在：(1)人性假設：根據學校成員的不同需要和能力，采用“丫理論”，以提供更大的靈活性和更多的機會來滿足師生的需要；(2)學校組織觀念：學校不僅是促進學生成長的地方，也是促進教職員發展的地方；(3)決策方式：從學校層面的決策型轉變為權力共享的參與型；(4)領導風格：變較低層面領導為多層面領導，在技術和人際領導之外，還注重教育及文化領導；(5)權力運用：傾向于開發人力資源和激發學校成員努力承擔責任，行使自己的自主權，在獎勵權、強制權、法定權、參謀權和專家權的內容中，學校管理者主要運用參3ddca0f0ea1e2492a438d8837e9b8843謀權和專家權，關注教師的專業發展，以高尚人格感召師生熱誠地投入工作和學習；(6)管理技術：根據學校內部管理工作的復雜性和繁重的工作任務，需要采取新的管理技術和管理理念。
　　學校資源運用的有效性。由于普及教育的推行，學校經費及資源大都直接來自政府和教育行政部門。在中心權威的嚴密監控下，學校難以開發新的資源、有效配置資源以配合教育教學所需；而校本管理則可使學校有更大的自主權，以就本身的特性和需要，合理配置和使用教育資源，這為學校盤活教育資源、解決實際問題、追求教育目標提供了重要條件。
　　角色作用的差異性。校本管理與外控管理相比較，其角色不同，所起的作用也有明顯的差異性。(1)學校：外控管理的學校的作用是被動的和接受式的；而校本管理的學校的作用是主動的和發展式的。(2)教育行政部門：它在外控管理中處于主體地位，對學校工作事無巨細地進行嚴密監督和控制；而校本管理強調學校的主體地位，教育行政部門對學校工作只是支持者或顧問。(3)學校行政管理者：外控管理的學校行政管理者是上級賦予目標和任務的“看守者”、人事監管者、資源控制者；而校本管理的學校行政管理者既是目標的開發者和實施者、人力資源的發動者和協調者，又是其他資源的開拓者。(4)教師：外控管理的學校教師是被動式的接受者，沒有參與決策的權利，只有執行決策的義務；而校本管理的學校則鼓勵教師參與決策，教師既是合作者，又是決策者，同時也是決策的執行者。(5)學生家長：外控管理中的家長角色雖然是接受服務的對象(即學校代他們教育子女)，他們總體上是被動地接受而不能主動地參與；而校本管理中的家長接受的是一種“質的服務”，既是合作者和支持者，也是學校管理的參與者(如捐獻資源、提供信息、幫助學校解決困難等)。
　　人際關系的開放性。外控管理強調等級式的上下關系和指令的執行，人際關系較為現實封閉，組織氛圍不夠和諧；而校本管理中的人際關系是開放合作的，強調團隊精神及共同承擔，組織氛圍傾向投入型。
　　績效評價的發展性。外控管理的學校關注的是學校學習最后階段的考試成績，而非學校的教育過程及其他成績；而校本管理中的學校績效評價是一個幫助學校改進的自我管理過程及方法，關注的是學生學業發展，重視多層面、全方位的發展性評價。
　　
　　校本管理對深化我國中小學管理體制改革的現實意義
　　
　　1　校本管理可以促進學校進一步深化管理體制改革
　　建國以來，我國學校管理體制有過幾次影響深刻的重大變革。從20世紀50年代初開始，以學習前蘇聯學校管理經驗，改革原有學校管理體制為特征，實行高度集中的學校管理體制。如，人事勞動體制上，實行統一調配，統一工資標準；經費和物資管理體制上，實行統一標準，統一劃撥；教學管理制度上，以前蘇聯為“藍本”，進行移植和模仿。到1958年，實行下放學校管理權力與中央集權相結合的原則，改變條條為主的管理體制，加強地方對學校的管理。“文革”期間的所謂“教育革命”，使學校管理遭到建國以來最嚴重的挫折和破壞。十一屆三中全會以來，經過撥亂反正、全面改革，學校管理體制改革進入了一個新的時期，特別是1985年5月《中共中央關于教育體制改革的決定》和1993年2月《中國教育改革和發展綱要》的頒布，對中央、地方和學校管理權限及其運作進行了諸多調整。中央認為：“改革管理體制，在加強宏觀管理的同時，堅決實行簡政放權，擴大學校的辦學自主權”“政府要轉變職能，由對學校的直接行政管理，轉變為運用立法、撥款、規劃、信息服務、政策指導和必要的行政手段，進行宏觀管理”“中等以及中等以下的各類學校實行校長負責制”“積極推進以人事制度和分配制度的改革為重點的學校內部管理體制改革”。
　　我國學校管理體制幾經變遷，前40年探索在權力的“收”與“放”之間，總未能走出“一統就死，一放就亂，一亂就收”的怪圈。近十多年的改革，這一“怪圈”的困擾雖未能徹底擺脫，然而它畢竟有著與以往改革的不同之處：(1)過去的調整只是單純管理權限的變化，政府與學校的關系并未改變，仍然是直接的行政管理，不過是換了一個管理機構而已；而這次改革則是以建立一個政府宏觀管理、學校面向社會自主辦學的體制為目標，擴大學校自主權，使學校變成自主辦學的法人實體。(2)就政府內部而言，過去的調整都只是在中央統一決策下的管理權限的下放，地方并無獨立的決策權；而這次改變則給予地方較多的決策權，使地方在辦學上具有更多的自主性和更大的積極性。(3)過去的權限調整是在中央高度計劃統一的經濟體制的基礎上進行的，這樣，地方和學校權限的獲得實際上是沒有資源基礎的；而這次改革則是與經濟體制改革同步的，因此權限的獲得具有比較現實的資源基礎(注：李長文：《基礎教育改革回顧與前瞻》，人民日報出版社，1998年版，第93頁。)正是由于上述區別，才使得這些年來學校管理體制的改革取得了重大突破，真正推動了學校管理體制的改革和發展。
　　為了更好地提高學校管理水平和效益，充分調動學校辦學的積極性和主動性，權力下放、優化資源、加強問責是十分必要的，而這些是校本管理的真正內涵。所以，經過學校管理體制改革的進一步深入和發展，校本管理模式的建構將成為可能。
　　
　　2　校本管理為學校合理使用教育資源提供了發展空間
　　馬克思曾說過：“有些事業在較長時間內取走勞動力和生活資料，而在這個時間內不能提供任何有效用的產品，而另一些生產部門不僅在一年間不斷地或者多次地取走勞動力和生活資料，而且也提供生產資料和生活資料。在社會公有的基礎上，必須確定前者按什么規模進行，才不至于有損于后者。”學校正是屬于只消耗勞動力和生產資料，但不提供生活資料和生產資料的部門，因此對于國家、社會投入的非常有限的教育資源，學校更應十分珍惜，合理使用。
　　然而，在由計劃經濟向市場經濟推進的過程中，現有的學校管理資源基本上仍按行政計劃統一調配劃撥，不講投入產出，不講效益，造成了一方面投入不足，另一方面資源浪費。如，(1)人事制度上，聘任制力度不大，學校要進的人進不來，要去的人走不了，師生比例失調；(2)分配制度上，對學校不是以任務和編制為依據確定工資總額實行包干使用，使得學校并不擁有工資分配自主權，失去了工資應有的杠桿作用和導向作用，甚至不少學校的教職工基本工資也難以保障，校內結構工資制度難以推行；(3)學校的教學儀器設備，一味強調由教育行政部門統一配置，不能適應教學的需要。造成這些現象的原因很多，但其中最根本的一條就是學校缺乏對教育資源管理的自主權。學校雖然是法人，校長也是學校負責人，但處處受制于政府和教育行政機構，在資源運用上手中的權力很小。受這種“外控”的影響，學校管理資源不能有效運用，效率低下。
　　要解決這些問題，必須權力下放到學校，賦予學校更大的權力和自由，使之按自己的需要去決定資源分配。要提高學校管理資源的使用效率，如，人力資源的師生比，財力資源的生均經常費，教學性開支占經常費比例，人員性開支占經常費比例，屬物力資源的教室、實驗室和圖書儀器的充分利用等，學校應由“外控形態”轉為“內控形態”。在這個轉變過程中，政府和上級教育行政部門要轉換角色，它們主要應當是各種政策和法規的制訂者，對學校的直接管理將相應地削弱，以增強學校的自主功能和應變能力。正因為權力下放可使學校靈活運用資源，學校也就必須小心謹慎地去檢查自己的需要，按優先次序排列資源。并且，學校也可以將節省下來的資源，投入到新的計劃中去，最大限度地發展學校。從這個意義上講，校本管理為學校資源更能獨立自主地運用提供了發展空間。
　　
　　3　校本管理為學校建立問責制度、實現管理民主化提供了理論支持
　　校本管理力求清楚界定在學校管理體系中各相關方面，如，政府和教育行政部門、辦學團體、校董會、校監、校長、教師和家長的職責和角色，理清權責，各司其職；同時擬訂校董會規章，編制校長手冊(校長所擔當的角色和責任)和教職工考績制度。這都是為了加強學校問責的機制，而編制校務計劃書(各項活動的指引)和周年校務報告(介紹該校上年度各項活動，并列出活動中的辦學成績)等發放給有關方面，就是在學校管理體系中引入市場問責機制。學校必須每年發放周年計劃書和周年校務報告提供給公眾和家長參考，家長可以從中獲取學校的表現資料，從而替子女選擇學校。學校面對家長的選擇時，學校的動作便會趨向市場化，要與其他學校競爭，不斷提升素質。因此，借鑒校本管理，有利于清楚界定學校管理系統各自的角色與職責，特別是學校的責任；有利于改變過去學校一味追求對上級部門負責的狀況，強化了對學生負責的教育理念。
　　中小學實行校長負責制，校長是學校的最高決策人，黨支部是學校的保證和監督機構，教代會主要履行監督職能。這僅僅是相對于學校內部而言，強調了“內控”的同時而忽視了“外控”的一面。在校本管理模式下，學校董事會是學校的最高決策單位，因校董會是集體決策的，所以，校董會的結構、人選和運作尤其顯得重要。為取得全面和均衡的發展，各有關代表，包括行政人員代表、政府官員代表、家長代表、教師代表和社區人士代表等必須參與其中，代表不同利益，互相監督和互相制約。因此，校本管理是學校管理民主化的體現，它對于推動學校管理民主化進程無疑起到積極作用。
　　
　　4　校本管理有助于學校教育和家庭教育有效結合
　　我國家長參與學校事務和學校決策的程度很低，雖然有不少學校成立了家長委員會，但因為家長意識和文化氣候未能像西方國家的家長那樣開放和積極，實際上家長仍然未能積極參與學校事務和學校決策。這就使得學校教育和家庭教育的價值取向不一致，教育內容不協調，行為規范不統一，教育方法失誤，也使學校教育和家庭教育的教育作用常常相互抵消，這一點在德育上表現得尤為突出。人們常說，如果學生在學校里受到的是傳統教育，在家庭里受到的是實惠教育，這種不一致的導向就會引起學生思想矛盾的沖突，導致對教育的疑惑、逆反，最后無所適從。
　　造成家長與學校的聯系十分薄弱主要有三個方面的原因：(1)學校要求家長參與學校事務和學校決策的意識比較淡薄，甚至有抗拒家長參與的心態；(2)學校把對家庭教育的指導變為指揮，使得許多家長難以涉及其中，由此增加了家庭教育對學校的依附性；(3)家長的工作也非常忙碌，在安排時間方面有一定困難，并且家長覺得聯系沒什么作用，參與學校事務和學校決策的意識不強，或擔心家長參與會帶來矛盾沖突。
　　事實上，要全面管理學校，家長積極參與學校管理是十分必要的。(1)家庭教育是整個教育的基礎，父母是孩子的第一任教師，家庭作為社會的細胞，是青少年兒童人生途中的第一個活動場所；(2)家長直接代表學生的利益，也能直接監督學校的管理運作和發展方向；(3)家長參與學校管理，可加深對孩子、對學校的了解，懂得如何配合學校的教育，有利于學校取得家長各方面的支持，形成學校教育和家庭教育的共識，減少矛盾；(4)家長信任學校，信任教師，關心孩子，使學校教職工受到鼓舞，有利于增強學校和教師的責任心和學生學習的主動性。
　　由此可見，家庭教育同學校教育有著不可分割的聯系，而解決問題的有效途徑之一，就是積極推行校本管理。從理論意義上講，總結我國在學校教育和家庭教育上的經驗教訓，對其進行必要的反思與回顧，并且在此基礎上形成適合青少年學生發展的教育合力，實現育人環境的整體優化，是構建我國學生管理理論體系不可缺少的重要組成部