學校有效管理策略之我見

　　在現實的學校管理中，不是所有的管理策略在其實施之后都是有效的。追求有效管理，最大限度地減少自耗，提高管理效益，是學校管理一個基本的出發點。學校管理的有效性可以從校長身上體現出來，校長在管理時的方法、策略以及在管理過程中的態度都對管理的有效性起決定性的作用。學校有效管理離不開以下幾個方面。
　　
　　權力下放，增強執行力
　　
　　對任何一個組織的管理而言，“決戰在基層，決勝在中層，戰略在高層”，學校管理也不例外。校長對學校的工作不一定事必躬親。從精力上講，校長不一定每項工作時時刻刻都能夠頂得上；從能力上講，校長不一定都是每項業務的行家里手。而且事實證明，凡事親歷親為的校長并不見得是一位師生擁戴、下屬支持的好校長。凡是明智的校長都很清楚，權力與責任是對等的，工作與信任是相互影響的。適當的放權，可以增強部門管理者的責任意識，提高決策的執行力。
　　首先，要有豁達的胸襟。在權力面前，校長要敢于舍去，要學會放權。放權意味著解放自己，放權意味著責任的分擔，放權意味著對下屬的信任和期待。有了信任和期待，學校中層管理者才能放開手腳，才會創新思路，才會增進干勁，才能由被動的執行者變為主動的管理者。否則，只會是校長忙累了自己、閑散了下屬、失掉了民心、降低了工效，這是典型的“吃力不討好”。長此以往，會導致惡性循環，學校就會變成一潭死水、一盤散沙。
　　其次，要有駕馭全局的能力。我們提倡校長將權力下放，并非無原則地放權，讓校長只做“甩手掌柜”，將工作一股腦兒地推給中層管理者。而是在具體工作中要善于與相關的中層管理者進行經常性的溝通，共同定方向、定思路，在思想意識、工作目標達成共識的前提下，將具體工作分解給學校中層管理者，然后由中層管理者定目標、定措施、抓落實，做到“放權不放任、分工不分家”。
　　再次，要營造信任教師的氛圍。有效的學校管理得益于和諧的校園、和諧的人際關系。而和諧源于信任，信任教師是實現有效管理的基石。教師都有一種希望自身工作價值得到人們積極認可的成就心理。校長滿足他們的這一心理，就能使之獲得巨大的工作內驅力。信任就是相信并敢于托付。校長要相信教師的能力，要善于賞識教師。從某種程度上講，校長只有相信教師，才能真正地依靠教師辦事，立足于教師治學；只有信任教師，才能在學校里形成公正、公開、公平的管理氛圍和良好的人際關系，從而讓教師相信校長和學校，將主要的精力放在教書育人上，避免無謂的“內耗”。
　　最后，要傾注人文情懷。我們提倡校長將權力下放，并非意味著板起面孔、只說不做，或者指手畫腳，而一旦工作落實過程中出現問題，就將責任推給相關的中層管理者。學校管理的核心是人的管理，校長要有一種人文情懷，要懂得給予中層管理者工作上的支持和情感上的關懷，讓他們不但知道干什么、明白怎樣干，還要干得有底氣、干得有勁頭、干得有質量。
　　
　　重心下移，提升領導力
　　
　　校長在下放權力的同時，不能高高在上，應該有底層視角，要通過基層體驗、換位體察等方式，了解下情、查找問題，及時反饋協調、改善行政，才能全面提升管理效率和行政品質。如果說“權力下放”是校長擺正自身位置、發揮核心領導力、理順與學校中層管理者工作關系、在總攬全局的前提下加強與各方的溝通協作、凝聚工作合力的引領策略，那么“重心下移”就是杜絕學校中層管理行為走偏、防止中層管理者的行政懈怠、增強學校管理的執行力、提高學校行政效率、確保各項工作順利推進的調控策略。
　　一個有領導力的校長，要善于將管理重心下移，既要“有所不為”又要“有所作為”。2008年，我從一所重點中學調到一所普通學校擔任副校長。剛上任，為了盡快熟悉學校的情況，每天上午一到校，我第一個任務就是到校園轉一圈，從中可以看到、聽到和了解到很多情況，自然也就很快進入角色，走上工作的正軌。在多年的行政管理中，我也深深地體會到作為管理者辦公室應該是移動的，只有走出辦公室，走進課堂、走近師生，才能從普通教師的視角和立場，以普通學生的心理，體察學校行政的價值，考察行政措施是否適宜，某一管理措施是否真正符合校情，是否切合師生的思想動向、工作或者學習現狀，是否有利于學校的持續發展、師生的主動成長，某一管理措施的貫徹程度如何，實施過程中產生了哪些積極的效應或者負面的反應，哪些值得鞏固發揚，哪些需要改進完善。2009年教師節前夕溫家寶總理到北京第三十五中學看望師生，并深入課堂聽課，與師生座談，以一種特殊的形式和大家過了一個實實在在的教師節，用實際行動為我們做出了表率。“重心下移”，就是要像這樣做到“兩到”“三督查”，即到實踐中去體驗，到師生中去隨訪；督政、督教、督學。從一定角度講，這也是對學校中層管理行為的過程性監督，是對學校行政的動態性調控。
　　
　　放低身段，提高親和力
　　
　　校長要樹立正確的“領導觀”。領導和教師的關系不是領導和服從的關系。在民主面前，校長要敢于舍去所謂的權威，摒棄“唯官”的思想，不要把自己當成一個“官”，而是要放下架子，放低身段。在處理人際關系上正確的態度是講究民主，注意協調，學會和教師做朋友，經常站在教師的角度去理解他們、體諒他們、認識他們，真心實意地服務教師，為教師創造寬松的工作與生活環境，這樣比一味地強調下級服從上級更有利于形成和諧的人際關系，也更有利于營造濃濃的民主氛圍，才能廣納諫言，使學校管理由校長管理走向教師自我管理，促進學校的發展。
　　學會溝通是有效管理的方法。校長的主要工作是管理，在對人、財、物的管理中關鍵是對人的管理。善于管理的領導者大多數是將80％的時間用于和下屬的溝通和交流。美國著名未來學家約翰·奈斯比特曾說：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”溝通是管理最為重要的組成部分，管理必須通過溝通才能實現。如果仔細研究一下目前學校中管理效率不高以及老師抱怨多的根源，我們就會發現大都源于溝通不夠，溝通無效甚至溝通障礙。善于溝通是解決問題、化解矛盾的武器，可以拉近領導和教師的距離，增強領導的親和力，掃清管理的障礙，使學校管理更和諧，更順暢。
　　
　　民主管理，增強向心力
　　
　　在學校管理的理論中有諸如“制度論”“金錢論”“關系論”等觀點，這些觀點的共性是都沒有把教師當作學校管理的主體，僅僅將其當作學校管理的對象，這樣的管理，校長和教師的關系是對立的。從短期看，或許能解一時之癢，但從長遠看，不能從根本上解決學校有效管理的問題。因為，教師在嚴格制度的約束下，或許會懾于威嚴而表面順從，但難免心生怨氣，日積月累，勢必造成干群關系緊張，學校政令難以執行；以單純的物質激勵為導向的管理，不僅造成學校的經費壓力，還會促發一種不良的拜金風氣，給教師職業操守和道德帶來一定的影響；以“人際關系”求有效管理，也難以協調不同的利益群體。相對而言，民主管理是有效管理的一項重要原則，是發揮教職工積極性的前提和基礎。不僅能調動教職工的積極性，改善教職工工作的能動狀態，增強主人翁意識，還有利于推進工作，增強集體的向心力。
　　推行學校的民主管理關鍵是要把握好“兩個度”：
　　1　多維思考，促進學校和諧發展。校長在管理工作中常常會遇到教職工、學生的不理解、消極執行或反對，即使是再好的政策、計劃也可能遇到阻力，這說明校長在制訂、貫徹、落實計劃和政策的時候要注意多角度思考問題。從多角度考慮，能使學校發展更和諧。
　　要站在教職工的角度考慮。教職工是學校工作的主體，做出任何決策，都要考慮教職工的具體情況、素質、認識等等。要思考有關決策的可行性、操作性，損害不損害教師的利益，教職工的實際情況能不能適應要求。
　　要站在學生的角度思考。教育教學的實施，要充分考慮學生的身心發展規律、學習基礎、行為習慣、心理需求等等，調動學生的興趣，注意學生的接受能力。
　　要站在家長的角度考慮。要讓家長盡可能了解學校的實際情況、確定的辦學思路、開展某項工作的真實意圖。凡涉及學生和家長利益的問題一定要征求家長的意見，取得家長的理解和支持，并且要引領家長、教育家長、開發家長。要利用好家長會、家長學校、家訪、學校開放日、校訊通等多種渠道，展示學校，與家長溝通。
　　2　把握尺度，促進學校發展更穩健。任何事“過猶不及”，管理的尺度、分寸都是校長需要把握的。只有把握好尺度，才能使學校發展更穩妥、更健康。
　　要把握好制度尺度。雖然管理上推崇“無情制度、有情管理”，但制度的制訂需要尺度。既要考慮政策法規，又要考慮政策的延續性、潛在規則、教職工的認識水平和承受能力等實際情況。執行時既要堅持原則，又要有一定的靈活性。特殊情況可以特殊解決，但要公開，要通過教代會或領導集體研究，爭取全體教職工的認同和支持。
　　要把握好評價的尺度。學校評價要多幾把尺子，力求更公允地評價每一個教職工、每一個學生。要充分考慮到教育工作的特殊性，既要有定量的，又要有定性的。學校風清氣正，教職工愛崗敬業，評價不宜差別過大；學校需要樹立正氣、扭轉局面時，評價要旗幟鮮明，具有沖擊