基于標桿管理的企業物流績效管理

賈紅梅,曹會云,王 彬

(河北理工大學交通與測繪學院,河北唐山 063009)

基于標桿管理的企業物流績效管理

賈紅梅,曹會云,王 彬

(河北理工大學交通與測繪學院,河北唐山 063009)

標桿管理;物流管理;績效管理

在管理學界,標桿管理被譽為 21世紀三大管理工具之首。盡管標桿管理在西方國家得到了廣泛的應用,但是我國企業在實施標桿管理中仍存在很多問題。針對國內企業實施標桿管理時認識簡單化,缺乏系統性和科學規范指導的問題,以唐山市一家物流企業實施標桿管理為例,提出了企業物流績效標桿管理模式,為國內企業物流開展標桿管理活動,提高企業物流管理水平提供參考。

標桿管理法已成為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。在管理學界,標桿管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為 20世紀 90年代三大管理方法。

盡管標桿管理在西方國家得到了廣泛的應用,并取得了很好的成果,但是標桿管理在中國還是一個新生事物,很多企業在應用標桿管理進行成本管理的過程中還存在著諸多問題。第一,標桿管理認識簡單化。僅僅把注意力集中在數據和指標方面,不明白數據的真正來源。第二,標桿管理缺乏系統性。許多企業把標桿管理理解為一段時間內改善業績的突擊活動,缺乏系統性和整體性。第三,標桿管理缺乏科學規范的指導。通過以上分析,可以看到國內企業在實施標桿管理過程中存在很多問題,導致標桿管理的無效性。

本文針對我國企業在標桿管理中存在的問題,以唐山某家物流企業為例,介紹如何標桿管理實施的步驟和方法。

一 案例分析

1 公司介紹

A公司是唐山市一家從事普通貨物運輸和快遞業務的物流公司,其業務范圍覆蓋華北及東北的大部分地區。近年來隨著第三方物流的興起,市場競爭日趨激烈。為了爭取客戶,A公司采用降低價格的競爭策略,但是卻使自己陷入利潤急劇下降甚至某些業務出現虧損的局面。公司經理發現了標桿管理這個新近興起的管理方式,于是在形式的逼迫下最終決定實施標桿管理,來改進本公司的業務流程和管理模式,降低物流成本,以提高市場競爭力 。

2 A公司標桿管理的實施流程

(1)標桿準備階段

步驟一:確定標桿內容

在企業戰略分析的基礎上,充分了解企業物流管理狀況,明確需要改善或者提高的環節,根據自身情況確定標桿管理內容。

A公司通過競爭差距矩陣分析發現 (如圖 1所示),A公司在配送時間、配送質量和配送穩定性方面與競爭對手和市場的需求存在一定的差距。因此確定改善的關鍵績效指標配送時間、配送質量,試圖通過提高配送時間和配送質量改善配送流程,從而降低成本,取得競爭優勢。

步驟二:組建標桿小組

在明確標桿內容之后,就可以根據標桿內容涉及的部門及業務組建標桿小組。管理項目小組的成員通常是由5—10人構成,由高階領導負責;小組的構成宜跨職能,應包括來自不同職能部門的代表;小組成員應包括實際操作的人員。根據以上原則,確定 A公司標桿小組由以下人員組成:車輛調度人員、市場開發人員、生產計劃人員、數據處理人員、物流顧問、行政管理人員。標桿小組組長由物流部經理擔任。

步驟三:選擇適當的標桿伙伴

當確定標桿管理的類型為外部標桿時,應根據標桿內容選擇適當的標桿伙伴。在本案例中,A公司標桿類型為功能性標桿,并選擇四家企業作為潛在標桿伙伴,潛在標桿伙伴如表 1所示。

通過走訪潛在標桿伙伴的主要客戶考察各個公司的績效水平,其各公司的客戶打分情況如表 2所示,從而選出合適的標桿伙伴。

圖1 競爭差異分析

表1 潛在標桿伙伴概況表

表 2 配送服務指標的客戶調查評分表

由表 2看出,B公司和 E公司的得分相近,考慮到 E公司和A公司業務范圍有重復部分,存在競爭關系,E公司可能不愿意合作,所以放棄 E公司。D超市各項指標的分數遠在A公司之上,但是比 B公司還有一定的差距。而且B公司也是物流公司,其業務范圍主要為南方地區,和A公司沒有直接的競爭關系。綜合以上因素,A公司最后決定選擇B公司為標桿伙伴。

步驟四:收集標桿伙伴B公司數據和信息

根據標桿內容,設計問卷調查表,并實地考察 B公司的配送業務流程、物流管理方式等。

(2)標桿分析階段

步驟五:確定當前績效水平和期望績效水平差異

通過各項指標的對比,我們可以看出無論是標準配送還是快遞,A公司比 B公司的配送時間長,配送成本也較高。裝載率低,設施空間利用率低,客戶退貨比率很高。

步驟六:分析績效差異原因

為了更好的分析造成差距的原因,標桿小組比較了 A公司和B公司的配送流程。

通過對A、B兩家配送業務流程比較,可以看出由于B公司采用 ED I的形式,大大節約了訂單處理時間,節約訂單處理成本。由于沒有中央倉庫,省去在中央倉庫轉運的過程,減少了運輸時間,合理的路線安排,大大降低了成本;同時也減少貨物轉運過程可以減少對貨物的損害。

步驟七:設計未來績效水平

在設計未來各階段績效水平時,可采用 Z-chart分析并制定階段績效目標。

假設A公司的標桿周期為 18個月,即在 18個月后績效水平達到B公司績效水平。如圖 4所示,A公司配送成本平均每年下降 2%,B公司配送成本每年下降 4%,如果A公司要在 18個月后達到B公司水平,則需要每年成本下降 6—7%。同樣滿載率大約下降 7%左右。

(3)執行標桿計劃

步驟八:建立并分解目標

通過前面的分析,我們可以建立標桿管理的目標,并將目標層層分解,建立分目標,而從制定標桿實施方案。目標分解如圖 7所示。根據分目標,建立階段目標,并根據階段目標,制定階段標桿實施計劃。

步驟九:實施標桿計劃,監督執行情況

在標桿管理項目實施階段,為了保證標桿管理的順利實施,應建立包含物流部、倉庫和路線計劃管理人員組成的項目實施小組,指導并監督項目的實施。

步驟十:持續改進

公司實施了一次標桿管理后,績效有所提高,但不代表標桿就此結束,如果希望績效一直良好的保持下去,就要進行持續性的標桿,不斷的學習和變革,只有這樣,企業的發展才能立于不敗之地。針對 A公司的情況,持續標桿主要從客戶需求、物流成本核算、績效評估系統幾方面進行。

二 結束語

標桿管理已成為 21世紀最有效的管理工具之一,針對標桿管理在國內企業實施過程中存在的問題,本文以唐山一家物流企業標桿管理為案例,詳細并系統介紹了標桿管理的實施過程。但論文結束并不意味著標桿管理的結束,標桿管理是一種持續過程,而不是一次性工程。所以,企業應該把標桿管理作為一項長期工作來做,應該把它變為企業的日常活動。

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Key words:benchmarking;logisticsmanagement;perfor mance management

Abstract:In business-management,Benchmarking is known as the best one of the three management tools in the 21st century.Although benchmarking has been widely used inWestern countries,there existmany problemson implementing benchmarking in enterprises in China.The paper studies the whole benchmarking process of a logistics company in Tangshan to conquer those problems,at the same t ime,the paper presents the benchmarkingmodel in logisticsmanagement.The author hopes to give some suggestions to improve the levels of logisticsmanagement.

Study on Logistics PerformanceManagement Based on Benchmarking

J IA Hong-mei,CAO Hui-yun,WANGBin
(College of Taffic and Surverying Hebei Polytechnic University,Tangshan Hebei 063009,China)

F 270.7

A

1673-2804(2010)05-0041-03

2009-11-05