知識型員工激勵機制設(shè)計

姚 遠,劉家順

(河北理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院,河北唐山 063009)

知識型員工激勵機制設(shè)計

姚 遠,劉家順

(河北理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院,河北唐山 063009)

知識型員工;需求;激勵;約束;激勵機制

知識型員工是企業(yè)重要的人力資源,構(gòu)建對他們行之有效的激勵機制是促使其發(fā)揮活力的重要保障。從知識型員工的特點出發(fā),以管理學(xué)激勵理論為基礎(chǔ),以激勵和約束的雙重視角,構(gòu)建出一套企業(yè)知識型員工的激勵機制。

在知識資本和人力資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的今天,企業(yè)之間的競爭,知識的創(chuàng)造、利用與增值,最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。因此,如何設(shè)計出一套既能最大限度地提高知識型員工的積極性,又能同時使企業(yè)利潤最大化的完善的激勵機制,具有重大的現(xiàn)實意義。

一 知識型員工的概念界定及其特點

1 知識型員工的概念界定

知識型員工,又稱知識工作者,現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克首次提出知識型員工的概念,主要是針對當時的企業(yè)經(jīng)理人而言的。他認為:“知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人?！盵1]知識型員工的范圍可從職業(yè)上界定為管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員、咨詢?nèi)藛T等。

2 知識型員工的特點

知識型員工不同于普通員工的最大特點就是他們擁有知識資本,并且他們還具有以下特點:

(1)獨立性和自主性更強烈。這是因為知識型員工由于擁有知識資本,因而在組織中有更強的獨立性和自主性。他們要求授權(quán)賦能,要有一定的活動范圍,一定的權(quán)限。知識型員工不再是組織這個大機器上的一顆顆螺絲釘,而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反,他們更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境,不愿意受制于人。他們更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo),這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間的靈活性以及寬松自由的組織氛圍上。

(2)自我價值實現(xiàn)的愿望比較強烈。知識型員工具有很強的成就欲望,與一般員工相比,他們更介意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到社會的認可。他們不滿足于被動地完成一般性工作,而更熱衷于挑戰(zhàn)工作難度大、內(nèi)容豐富的工作,把攻克難關(guān)看成一種樂趣,一種體現(xiàn)自我價值的方式,盡力追求完美的結(jié)果。正是由于這種強烈的成就動機使知識型員工對自身發(fā)展前途的關(guān)注遠遠多于對工資待遇的關(guān)注。

(3)勞動具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的創(chuàng)造性工作,不同于體力勞動,也不同于一般的行政性事務(wù)工作,而是依靠自己的知識稟賦和靈感,在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人資質(zhì)和靈感,應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況,推動技術(shù)的進步,產(chǎn)品、管理的創(chuàng)新。

(4)工作過程難以監(jiān)控。由于知識型員工從事的主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,而且工作沒有確定的流程與步驟,因此對勞動過程的監(jiān)控既沒意義,也不可能。

(5)參與程度更高。知識型員工由于掌握著更多的人力資本,有更強的獨立性和自主性,這也使得他們參與企業(yè)事務(wù)的欲望更強烈一些。

(6)尊重知識、蔑視權(quán)威。專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力機構(gòu),職位并不是決定權(quán)力有無的唯一因素。在知識型企業(yè)中,知識型員工由于具有某種特殊技能,往往可以對上司、同事及其下屬產(chǎn)生很大影響,這種特長使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威。挑戰(zhàn)、創(chuàng)新是他們的本色,也是他們獨特的優(yōu)勢。

(7)流動意愿更強。在知識經(jīng)濟時代,科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展,國家與企業(yè)之間競爭的焦點主要表現(xiàn)為人才與技術(shù)的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭,也就是知識型員工的競爭。這個大環(huán)境為知識型員工提供了宏觀需求。知識型員工不希望終身在一個組織中工作,他們由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。事實上,流動是人的內(nèi)在需求,通過流動可以實現(xiàn)自身的價值增值。但人才在流動過程中出現(xiàn)的頻繁跳槽現(xiàn)象,也對企業(yè)發(fā)展帶來嚴重的影響。

二 知識型員工激勵機制的設(shè)計

激勵機制就是在組織系統(tǒng)中,激勵主體與激勵客體之間通過激勵因素 (需求)相互作用的形式[2]。這些相互作用的形式既表現(xiàn)為企業(yè)的正式制度 (一系列相互配合的激勵和約束企業(yè)員工行為的制度的集合),又表現(xiàn)為企業(yè)的非正式制度 (對企業(yè)員工行為有激勵和制約作用的價值觀念、文化傳統(tǒng)和道德標準)[3]。

根據(jù)上文對知識型員工特點的分析,結(jié)合馬斯洛的需要層次理論可以看出,較高層次的需求占主導(dǎo)地位。因此,建立激勵機制時,應(yīng)充分考慮到他們這一需求特征,在采取物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上,還要結(jié)合精神激勵和文化激勵的措施。同時,為了使責權(quán)對等,避免產(chǎn)生沒有義務(wù)的權(quán)利,在運用激勵政策時,必須還要配合以相應(yīng)的約束政策或約束機制,只有這樣,才能算得上是一個完整的激勵機制,否則,只有激勵而無約束,那樣的激勵效果可想而知。

1 建立合理的物質(zhì)激勵制度

(1)完善薪酬結(jié)構(gòu)和績效考評體系

根據(jù)馬斯洛需求層次理論,人的生理需求是最低層次的需求,如果連衣食住行都無法保障,那自我價值實現(xiàn)也就無從談起。所以,有競爭力的薪酬仍然是企業(yè)吸引和留住知識型員工的重要因素之一。當然,這并不是說薪酬越高越好,權(quán)利與義務(wù)是對等的,是對立的統(tǒng)一體。薪酬的取得必須在完成工作績效,達到工作要求之后才能實現(xiàn)。因此,企業(yè)管理者在制定薪酬制度時,必須注意以下問題:①薪酬要與工作績效和工作技能有關(guān)[4]。強調(diào)多勞多得,不同的工作績效獲取不同的薪酬,這樣才能真正調(diào)動起知識型員工的工作積極性,形成一種良性互動的效應(yīng)。鑒于此,我們可以效仿國外許多企業(yè)推行的基于技能的薪酬方案,也就是按員工的工作能力確定薪酬水平。在這種薪酬制度下,員工的職務(wù)頭銜并不能決定其薪酬的高低,而是由其技能決定的。②注重內(nèi)部公平和外部公平的統(tǒng)一。根據(jù)亞當斯的公平理論,一個人對自己獲得報酬的公平感對員工的積極性有著重要的影響,這種公平感既來自于自身現(xiàn)在與過去的縱向比較,也來自企業(yè)內(nèi)部與其他組織人員的橫向比較。科學(xué)合理的薪酬制度不僅能保持員工的心理平衡,而且也可以提升員工對組織的忠誠度和滿意度。③完善績效考評體系。在設(shè)計績效考核方案時,以職位說明書為依據(jù)?？己艘⒁饧钆c約束的并舉,通過對員工的考核,視實際完成的程度予以獎懲?？己瞬缓细竦娜藛T不得提高工資薪級,并視不同情況分別給予在崗培訓(xùn)、下崗待職、降薪等人事處理。

(2)采取有彈性的福利制度

根據(jù)知識型員工的特點可以了解到,知識型員工的需求呈現(xiàn)多元化,傳統(tǒng)的福利制度已經(jīng)不能滿足他們的需求。這就要求企業(yè)提供多樣化的可選擇的福利項目,員工可以自由選擇所需的福利,即彈性福利制度。企業(yè)可以根據(jù)知識型員工的特點和需求,改進福利方案,使福利的效用最大化,最終實現(xiàn)薪酬制度的激勵功能。同時,在一定的福利限額內(nèi),設(shè)定福利范圍,如提供住房,享受帶薪休假等,讓員工根據(jù)自己的需求和個人偏好自由選擇[5]。在提高福利效用的同時,也滿足了知識型員工參與企業(yè)事務(wù)愿望的實現(xiàn),可以提升他們對組織的忠誠度和認同感。

但是在激勵的同時也要考慮到約束,這才是完整的激勵機制。以上這些福利必須是累積的,不要一次性給予,也不要按年度平均發(fā)放,而是在員工為企業(yè)服務(wù)到一定年限 (如 5年)后,按遞增比例逐年發(fā)放。若員工中途離開公司,將損失一筆不小的福利費[6]。

(3)推行員工持股計劃制度

推行員工持股計劃,可以起到激勵與約束的雙重作用。員工持股計劃是員工集體激勵的體現(xiàn)。員工持股計劃是建立在利潤分享和增益分享的基礎(chǔ)上的。利潤分享和增益分享是集體激勵計劃中的兩種基本形式,利潤分享計劃通常是在整個公司的范圍內(nèi)實施的,而增益分享計劃通常是在各個部門的范圍內(nèi)來實施的。通過推行員工持股計劃,使得絕大多數(shù)員工持有本公司的股票,對員工起到了長期的激勵和約束作用,同時又加強了員工的團隊合作凝聚力。

2 建立精神激勵制度

(1)充分授權(quán),提高參與意識

企業(yè)要尊重知識型員工的個性,重視他們“社會尊重與自我實現(xiàn)”的高層次需要,避免嚴格的監(jiān)督限制員工創(chuàng)新性的發(fā)揮。要充分授權(quán),允許知識型員工在一定的范圍內(nèi)按照他們自己的工作方式和原則進行工作。

(2)實行工作輪換制度

知識型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作,把攻克難關(guān)看成是自我價值實現(xiàn)的一種方式。工作輪換制和工作的豐富化恰好能夠滿足他們的這一需求。當然,工作輪換要以工作流程不發(fā)生重大改變?yōu)榍疤?把員工從一個工作崗位換到另外一個工作崗位進行鍛煉,給他們提供學(xué)習新知識、新技術(shù)的機會。當他們能夠勝任新的工作時,便會產(chǎn)生工作所帶來的滿足感和成就感。實踐證明,通過工作輪換和豐富化,使員工接觸到新的和更多的具有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域,促進了個人的成長和發(fā)展,企業(yè)也借此機會培養(yǎng)了更多的優(yōu)秀人才,從而激發(fā)了企業(yè)的活力[7]。

(3)提供更多的學(xué)習和培訓(xùn)機會

通過培訓(xùn),能提高員工各方面的能力,使他們更容易實現(xiàn)個人目標和組織目標。首先,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況和員工的需求及發(fā)展方向,制定一套長期的培訓(xùn)和學(xué)習方案;其次,結(jié)合企業(yè)需要和員工自身特點,如果有條件的話,適當給予其出國深造、脫產(chǎn)培訓(xùn)、職務(wù)晉升等方面的機會,激發(fā)其工作熱情和對企業(yè)的忠誠度;最后,考慮到激勵與約束是既對立又統(tǒng)一的整體,所以要對培訓(xùn)和學(xué)習的結(jié)果予以考核,以保證計劃實施的有效性。在這一過程中可以聘請獨立的外部人員進行監(jiān)控,也可以通過調(diào)查問卷的形式了解計劃實施的進程。

(4)深入情感關(guān)懷

情感關(guān)懷是精神激勵的重要方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于把握時機,深入到員工中間,同他們多接觸、多交談,了解他們的思想狀況,及時排解他們的困難與思想負擔。這種做法同時也會使員工備受感動,其被組織尊重的欲望得到滿足,從而能夠以更大的努力投入到工作中去。

3 加強企業(yè)文化建設(shè)

優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種凝聚力,讓員工感到自己與企業(yè)的發(fā)展休戚相關(guān)。建設(shè)長期性的、有激勵和凝聚作用的企業(yè)文化要注意以下幾點:①企業(yè)必須樹立以人為本的觀念,要明確意識到員工是企業(yè)寶貴的資源,企業(yè)和員工之間不僅僅限于雇傭關(guān)系,而且也是戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系;②企業(yè)能夠為知識型員工提供雙向交流的渠道,加強橫向的信息傳遞和雙向決策機制,以此提高知識型員工參與管理的途徑;③關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,尊重員工的個人發(fā)展目標,促進企業(yè)價值觀與個人價值觀的協(xié)調(diào)一致,相互融合;④企業(yè)不僅要保持良好的競爭優(yōu)勢,還要有寬闊的視野以及把企業(yè)做大做強的雄心壯志。只有在這種良好的企業(yè)文化氛圍中,知識型員工才能感受到工作和學(xué)習的樂趣,將自己全身心投入到工作中去。

三 結(jié)束語

企業(yè)知識型員工激勵機制建構(gòu)的目標是建立既能有利于充分發(fā)揮企業(yè)所有知識型員工的主觀能動性,為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標努力工作,提高企業(yè)經(jīng)營效率和運行效率,又能有效約束其員工的不利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標行為的現(xiàn)代企業(yè)知識型員工激勵機制。

激勵與約束在任何時候、任何地點都是既對立又統(tǒng)一的整體。這就像責任與權(quán)力的關(guān)系一樣,既沒有無權(quán)力的責任,也沒有無責任的權(quán)力。權(quán)力越大,責任也越多;責任越多,權(quán)力也越大?？偠灾?企業(yè)在制定知識型員工激勵機制的時候,應(yīng)該從激勵和約束兩個角度來綜合考慮,不能為了激勵而激勵,因為從財務(wù)角度來說,任何的激勵機制對于企業(yè)來說都是一種成本。而企業(yè)的目標是利潤最大化,而企業(yè)如果只考慮正面激勵的話,激勵機制就失去了它原本的意義。激勵是達到管理目的的重要手段,企業(yè)設(shè)計激勵機制的本意就是在整合現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上最大程度地發(fā)揮人力資源的潛能,以最小的成本創(chuàng)造出最大的利潤。

[1] (美)彼得·F·德魯克等著;楊開鋒譯 .知識管理 [M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1999:15.

[2] 王云訪,岳穎 .科技企業(yè)的創(chuàng)新激勵機制研究 [M].北京:中國社會科學(xué)出版社,2008:15.

[3] 陳學(xué)彬 .論金融機構(gòu)激勵約束機制 [M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2006:47.

[4] 陸遠權(quán),張麗莎 .企業(yè)知識型員工激勵機制構(gòu)建研究[J].重慶工學(xué)院學(xué)報 (社會科學(xué)),2009(1):10-13.

[5] 顧建平 .戰(zhàn)略薪酬——知識員工薪酬激勵理論與實證研究[M].南京:南京大學(xué)出版社,2006,117.

[6] 陳學(xué)彬 .論金融機構(gòu)激勵約束機制 [M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2006,143.

[7] 陳志勇 .知識型員工激勵機制探討 [J].經(jīng)濟師,2009 (5):216.

Key words:knowledge worker;requirement;incentive;constrain;incentive mechanism

Abstract:Workerswho masterprofessional knowledge are important human resourcesof enterprises,and to create effective incentive mechanism for them is an important guarantee that prompts them to give full play to their vitality.To startwith the characteristics ofworkerswith professional knowledge,based on managementmotivation theory,this paper constructs a set of incentive mechanism for them,with double perspectives of encouragement and constrain.

The Analysis of the KnowledgeW orker IncentiveM echan ism Design

YAO Yuan,L IU Jia-shun
(College of Economics andManagement,Hebei Polytechnic University,Tangshan Hebei 063009,China)

F 272.92

A

1673-2804(2010)05-0047-03

2009-10-14