本地化用人 揚長避短是關鍵

話題，可以說是絕大部分企業都認可的一個用人策略，其好處是顯而易見的。但如果僅僅只看到人員本地化的所帶來的利，而不去分析其中存在的弊，那么就真正曲解了銷售人員本地化的初衷。

首先，我們需要客觀認識地到銷售人員本地化給企業帶來的好處:

1.員工當地社會資源的整合與利用。在一些快消類或工業品類公司容易出現的問題:與相關的執法部門打交道，處理行業標準、產品質量以及各類投訴或地方保護主義，包括各類招投標項目等等，這些在總部看來，是鞭長莫及且不愿觸及的棘手事情。假如由一個本地化銷售經理來處理，無論是處理過程也好，還是最終結果也罷，都會是總部人員出面所不及的。即使本地化員工不能有效整合資源，但至少可以將一些處理問題的壓力或需緩沖的矛盾部分轉移到該員工身上。試想，如果讓一個戶籍是湖南長沙的本地人，在同等條件下擔任湖南省區經理，在處理一些來自于產品銷售與品牌推廣各方面矛盾與壓力時，他的身份和背后可利用的各類資源(同學、戰友、同事以及家庭其他成員連帶關系等)，更容易面對與解決問題。這種人員本地化的身份優勢，在內地城市特別明顯。當然，在個別移民城市，比如深圳，則另當別論。

2.節約企業的差旅費用。無論企業是處于市場開發期還是維護期。開發期可以減少對銷售人員無謂的投入，比如對當地地理環境、市場基本情況了解與熟悉、當地客戶資源的尋找與篩選等等;而維護期呢，則可以減少不必要的出差補助，如果員工系戶籍所在地或居住地有住房，則可采取補助形式，大大節約差旅費。

3.工作與家庭的平衡。大凡做到省區經理或辦事處這個職務以上，已婚人士的居多。既然是已婚人士，那么員工對于家庭與工作的平衡，除了是他們自己必須考慮的因素之外，更是企業應該想到且不容忽視的問題。也許有人會說，孤身一人在外奮斗，不是更有利于其全身心投入到工作中嘛。殊不知，沒有穩定的后方，是不可能有義無反顧地投入。因此，在工作之余，能夠兼顧到對愛人的照顧、對子女成長的關愛，在此時顯得尤為重要。更何況，工作中的壓力與困惑，在面對家人的微笑和親情時，一切都顯得微不足道。

既然有這么多利，那么為何又要談論其弊呢?正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，如果不能在人員本地化這個用人策略上把好關，最終也會因為管控的問題而導致出現以下幾個弊端:

1.本地化人員在當地社會資源整合后，個別銷售人員可能會人為地制造一些“產品質量事件”或這類問題出現時，推波助瀾，夸大事件危害，其目的有二:一是借此與總部談條件，要求降低年度或該階段銷售任務，二是在事件處理過程中，從中謀利。這些表面上看起來，是為公司解決了當前難題，其實質上自己則“名利雙收”。再有就是利用良好的人脈關系，簽訂假客戶，與客戶合伙，侵吞或瓜分總部投入的各類市場費用。更有甚者，會利用親友虛擬用人名單，吃“空餉”，增加企業無謂的人力資源投入，有時甚至影響到企業對該地區市場策略及發展前景做出誤判。

2.利用企業對出差管理制度漏洞，鉆空子，假出差。由于本地化人員在辦事處或住家的便利，早上出差到達目的地，向總部報點，下午或傍晚返回駐地，以賺取差旅費差額。對于企業而言，差旅費損失事小，但長此以往，員工的心態很可能發生扭曲，不會把心思真正花在市場開發與維護上，而是賺取出差費用上。這一點，在部分出差標準較高的企業表現尤為明顯。

3.過分地照顧家庭，而忽略工作。本身在駐地工作是一種工作與家庭雙向平衡的好事，但一旦把握不好，就會沒有工作激情，過分地依賴于家庭溫暖的懷抱中。而與此同時，為了應付定期總部的各類管理報表，只能憑自己主觀臆斷或干脆虛擬數據上報總部。

4.多家企業兼職。雖說兼職未必能影響正常工作，但畢竟分心是客觀存在的。如果企業給予員工過多的工作閑余時間，那么這本身就說明人力資源配置存在問題。是否真正做到了人盡其能，因崗設人?而不是人浮于事，因人設崗。

所以，沒有一個好的辦事處管理制度，在一定的土壤和環境中，勢必會滋生出不良“種子”。

因此，利與弊的轉換是需要人為用制度來進行把控。究竟怎樣才能真正讓這個用人策略最大化為企業實現效益呢，筆者認為，應從以下幾個方面著手。

首先，從源頭抓起，解決好招聘渠道。通常人員本地化的途徑有兩條:一是總部營銷From EMKT.com.cn中心和人力資源部相關負責人，到達擬組建分公司或辦事處的地區。在當地通過現場、網絡、媒體等多渠道招聘工作，把好用人第一關。然后對錄用人員安排3-6個月試用期，進行競爭上崗，這里面除了給予新人壓力之外，更多的是確保有相對充足的時間，在試用期內對其工作能力、團隊管理、個人心態等進行全方面考評，避免因時間短或憑著短期業績而令總部匆忙拍板后所帶來的后遺癥。畢竟，時間才是最好的檢驗工具。二，則是從總部各區現有人員中，選拔一些戶籍或家庭在擬組建地區的優秀人員，直接派駐當地。這種方法，既節約了考評時間與成本，同時又可起到對優秀員工的激勵。

其次，要建立一套科學的辦事處管理辦法。辦事處考勤、出差、費用申請與核銷、物品管理等一系列辦法，做到辦事處在總部監管下自行開展工作。對于主任或省級經理級別，需要特別注意。因為區域辦事處的工作過程是無人能進行監管的，當總部知道結果時，往往是不控制或無法挽回了。

再者，對銷售人員包括區域辦事處各崗位人員，采取定期進行考評與省區范圍內階段內人員互換相結合的辦法，到一線去發現問題，最終達到防范上述弊端出現的作用。同時，總部客戶服務部的建立，定期與不定期的電話、電子郵件與區域市場內所有客戶進行點對點溝通，也是有效管控手段之一。

總之，人員本地化的用人策略是否成功，與前期招聘任命和中后期的管控有密切關聯。實施得好，則可起到事半功倍的作用，反之，則會是弄巧成拙。