設定科學薪酬結構 讓員工都有歸屬感

在銷售團隊的管理中，設計銷售人員的薪酬制度是一件很頭疼的事情，一直困擾著很多管理者。針對銷售人員到底應該是采取高底薪還是高提成也一直在企業界存在爭議，實際運用中各家企業的做法也不盡相同。

先看一個故事:一位開牛肉面店的老板感慨，人心難測啊!老板當時雇了個廚師，開始時，為了調動積極性，工資是按銷售量分成的，一碗面提成5角錢。經過一段時間，廚師發現客人越多收入也越多，就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。老板急了:“本來就薄利多銷，多放牛肉我還賺哪門子錢啊?”

老板換了種分配方式，每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣不至于多加牛肉了吧?因為客多客少和收入沒關系。

“你猜怎么著?”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了!牛肉少，顧客不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，廚師才不管這些，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢!”

一個很好的項目因為管理不善而黯然退市，盡管被管理者只有一個。那么到底是該高底薪還是該高提成呢?企業當前的做法主要有以下幾種:

一是無底薪高提成:試用期有少量的底薪，轉正后就沒有底薪，只拿提成。制度優點是公司能有效地進行成本管理，亦能最大限度的激發業務人員的主觀能動性，缺點是不易招聘、忠誠度低、流失率高，需要不斷的招聘和培訓新人，對培訓要求高，不是一般企業所能承受的。

二是高底薪低提成:項目型企業多是采取這種薪酬制度，項目型企業銷售的特點是項目的談判周期比較長，短者數月，長者幾年，留人主要靠底薪。如軟件開發公司，銷售人員從認識客戶到成交需要一個漫長的過程，相當長的時間都是在培養關系，并無業績，所以需要高底薪來保持人員的穩定性。制度的優點是人員流失率低、穩定性強，缺點是缺少量化考核依據，成本高，很容易造成長期養人不出業務的局面，也不利于激發銷售人員的主觀能動性。

三是低底薪低提成:企業舍不得出高的報酬去招聘優秀人才，用低底薪招聘不是很好找工作的人來，這些人也能接受提成低，他們就沒打算拿提成，靠吃底薪過日子。這樣的方法不可取。

四是高底薪高提成:企業短期內經營業績可能會好，但盈利可能是個問題，費用很難不超支，所以只能是階段性的方法。

此外，企業常用的還是適中的底薪加適中的提成的做法，底薪足以留人，提成全當獎金，這辦法也存在問題。

獎金的考核對象是業績，業績是個結果，并不考慮銷售人員到底拜訪了多少客戶，付出了多少努力，其實就是不考慮過程，業績乘上提成比例就是獎金，但如果完全以結果來考核則是存在問題的;原因是中小企業中多數是剛創業的新企業，產品到底有沒有市場還是個未知數，如果銷售人員已經努力了，也已經創造了銷售機會了，是因為產品質量問題或不能滿足客戶需求而導致的未成交;這樣的原因導致銷售人員沒有業績進而沒有提成顯然對銷售人員就有失公平了。

為什么給銷售人員底薪?當然最簡單的理由就是不給底薪招不來人，但這不能成為全部的理由;我們來研究兩個業務人員就會發現問題，同樣是銷售人員，同樣是沒有業績，其中一個很努力，另一個什么都不干，是不是要發同樣的底薪，公平嗎?

每個企業都會給銷售人員下達銷售業績目標，這是一個可以量化考核的“結果”，但其實銷售業績目標的完成是靠銷售人員的拜訪量來實現的，假設一個銷售人員一個月要完成四萬元業績，公司的產品單價是一萬元，每個客戶只會買一套，那么這個銷售人員要完成四萬元的業績就必須成交四個客戶，假設每拜訪十五個客戶會成交一個，那么要完成四個客戶就要拜訪六十個客戶，假設每個客戶平均要拜訪三次才能知道會不會成交，那么六十個客戶就要拜訪一百八十次，這其實就產生了兩個可以量化考核的指標，每月開發六十個客戶和每月一百八十次拜訪量，這兩個指標其實就是可以對銷售人員的“苦勞”進行考核的依據，企業可以把業務人員的底薪分為三部分，一部分與六十個客戶量相關聯，另一部分可以與一百八十個拜訪量相關聯，剩下的一部分可以不考核，以平衡員工心理。

這樣的話，銷售人員就會為了完成考核指標而去拜訪客戶，根據大數法則可以得知，只要拜訪量達到了，客戶的成交是必然的，業績的完成也是必然的，如果業務人員完成了拜訪量也沒產生業績，企業就可以根據數據和記錄分析該銷售人員的工作情況，找出原因對癥下藥。這個理論提倡的是不但考核“結果”，更要考核“過程”，業績是“結果”，拜訪量是“過程”，“過程”做好了“結果”自然是對的。就像交警在管理司機，司機出了事故再處罰其實是管理“結果”，司機開車不違章其實是管理“過程”，而事故多是由違章造成的，管理好了違章減少了事故也就少了，所以交警是先管“過程”再管“結果”，企業管理也是如此，管理好了“過程”，“結果”自然是對的。

拿牛肉面的案例來說，首先就是廚師激勵的問題。可以設計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。制訂一個每碗面的材料定額，廚師的工資還是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20%，否則只有基本工資。或者每碗面規定需要添加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定了，哪個加牛肉的要敢給我多加或者少加，工資就對不起了。

其次，對這個小老板的拉面店來說，其實就是師傅以技術入股的方式和老板利潤分配，大家都雙贏。兩個人合伙做，費用兩個人攤，進行規范化管理。

在工作程序上:制訂一定的標準，包括面條的量、水的量、肉的量等明確規定，制造方法、工藝也請廚師標準化;在定額消耗上，也與上述的激勵密切相連;薪水報酬上:參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果進行綜合評定。

另外，任何工作除了要有監督、控制，其余的事情都可以通過溝通來解決。沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題，在這種作坊式的小企業里，老板與員工每天有大量時間接觸，關系是否和諧非常重要。唯有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬，才會讓廚師內心產生歸屬感及滿足感，積極工作努力為老板創造利潤，到那時候牛肉的多少就不成麻煩了。■