謀勢而后動 農(nóng)資經(jīng)銷商迅速做強

大多的農(nóng)資經(jīng)銷商是夫妻店，女看家，男主外。做到年銷售千萬了仍然是光桿司令，多年止步不前，每年勉強維持固有的銷售，再很難出現(xiàn)增長。新時期的農(nóng)資經(jīng)銷商要做大做強應(yīng)該做好如下工作。

善于謀勢

強者沒有強大到不可被戰(zhàn)勝;弱者沒有弱小到不能參與競爭。強和弱之間，涇渭并不那么分明。再強的強者也都有其弱點，因為這個弱點，強，轉(zhuǎn)瞬間可以變成弱;再弱的弱者都有其強項，因為這個強項，弱，在轉(zhuǎn)瞬間也可以變成強。

一個能夠做大做強并在當?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Φ霓r(nóng)資經(jīng)銷商其眼界絕對不是一般的普通化肥經(jīng)銷商、農(nóng)藥、種子可比，他會對自己設(shè)置一些跳得起夠得著的目標，并且每年都能帶領(lǐng)自己的團隊實現(xiàn)目標。但絕大多數(shù)的農(nóng)資經(jīng)銷商都是抱著吃飯的心態(tài)在做市場，覺得自己能夠有口飯吃，過得比一般人要好就心滿意足了，這種小農(nóng)思想恰恰成了阻礙農(nóng)資經(jīng)銷商做大做強最大的絆腳石。讓我們看看全國做得比較有名氣、有實力的農(nóng)資經(jīng)銷商哪一個不是胸懷鴻鵠之志才有今日之成就?

短線是銀 長線是金

真正能夠長年累月發(fā)展下去并每年進步的農(nóng)資經(jīng)銷商手上都握有經(jīng)銷5年以上的品牌，而那些流星經(jīng)銷商往往是一些短線炒手，隨著產(chǎn)品紅火幾個月或一年后也跟著銷聲匿跡。這個經(jīng)銷商做得越大，手中握有的這種品牌就越多，尤其是那些行業(yè)前三甲的品牌基本上每個行業(yè)他都會選擇一個。做大做強的經(jīng)銷商不會輕易為自己的產(chǎn)品變心，更不會被那些雜牌子蠱惑自己的軍心，一般情況下做得稍微大一點或比較強勢的品牌都不允許自己的經(jīng)銷商同時經(jīng)銷兩個實力相當?shù)母偁幤放疲髮I(yè)，這也是一般的大經(jīng)銷商為什么只在行業(yè)里面做一個強勢品牌的主要原因。

在這種情況下就很考驗經(jīng)銷商的眼光和選擇能力了，如果對行業(yè)不熟悉、不了解，很可能就不能夠與廠家共同發(fā)展了。但也有這樣的大經(jīng)銷商因為這種選擇而放棄了一些新興的成長品牌的機會，給自己的未來發(fā)展增加了一些強勁的對手。

眾人拾柴火焰高

許多農(nóng)資經(jīng)銷商在跟廠家談?wù)邥r一開口就是你支持多少業(yè)務(wù)員給我?好像不支持業(yè)務(wù)員這個生意就沒辦法做了一樣，這樣的農(nóng)資經(jīng)銷商能夠做大那就是怪事了。廠家支持的業(yè)務(wù)員只是起到一個協(xié)銷作用，真正主導(dǎo)這個市場的應(yīng)該是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團隊，如果經(jīng)銷商沒有自己的業(yè)務(wù)團隊掌控這個市場，廠家的業(yè)務(wù)員一旦掌控好這個市場，就會讓經(jīng)銷商成為砧板上的肉，那時后悔也來不及了。而且廠家的業(yè)務(wù)人員是根據(jù)市場需要會經(jīng)常調(diào)換的，如果來一個新人剛剛混熟悉市場，又被廠家換去別的市場，估計這個市場估計也會癱瘓。

經(jīng)銷商之所以希望廠家來業(yè)務(wù)員是為了減少自己應(yīng)該承擔的市場風險，說到底還是對市場不了解、對產(chǎn)品沒有足夠的信心造成的，所以農(nóng)資經(jīng)銷商一定要注重自己的團隊建設(shè)，構(gòu)建一支自己的主力軍去攻堅市場，防范市場，這樣才有做大做強的可能。在我給農(nóng)資經(jīng)銷商培訓時，很多農(nóng)資經(jīng)銷商朋友就問到怎樣才能留住人?由于農(nóng)資行業(yè)面對市場是農(nóng)村市場，其特殊性也需要我們有特殊的辦法，我將在下期介紹怎么留住人，去構(gòu)建自己的核心團隊。

理性擴張 該出手時當仁不讓

不要害怕嘗試，尤其是有些積累的農(nóng)資經(jīng)銷商。如果想做大就要投入一些風險資金進行合理擴張，要不你的發(fā)展肯定有局限。以化肥為例，經(jīng)銷商在區(qū)域市場做到一定規(guī)模后可以考慮開辦一些農(nóng)資連鎖超市，既可以擴充自己的實際銷售，提升銷量，還可以通過這種化肥連鎖店更直觀地與農(nóng)民面對面的溝通。也可以考慮與種子、農(nóng)藥的一些品牌合作，做到一站式的服務(wù)銷售體系。只要有較好的品牌基礎(chǔ)和品牌沉淀，我們借用自己已有的網(wǎng)絡(luò)進行推廣，就一定會獲取更豐厚的利潤。

啟用項目制

一般來說，農(nóng)資經(jīng)銷商手里的品牌至少有3—5個，很少有農(nóng)資經(jīng)銷商為了推廣某個品牌或者某個新品成立單獨的項目部來運作。導(dǎo)入項目制是為了打破常規(guī)部門不愿意推新品的尷尬，讓新品進入成長的快車道，一旦推廣成功再整合進常規(guī)部門。導(dǎo)入項目制還有一個好處就是讓經(jīng)銷商對應(yīng)廠家的資源，讓來自廠家的支持集中在項目組身上使用，以免造成分散，失去了費用投放的威力。經(jīng)銷商打造成功的新品越多，對市場上網(wǎng)絡(luò)商的影響力就越大，對廠家的吸引也越大，爭取的費用就越多，市場也會走入一個良性循環(huán)。

有力使力 無力使智

不是只有廠家才需要請外腦，想做大的農(nóng)資經(jīng)銷商同樣需要外腦的支持。廠家請外腦是為了幫助廠家洗掉腦袋中對自己不利的東西，經(jīng)銷商請外腦是為了幫助自己得到切實的提升，站在行業(yè)的高度去發(fā)展壯大自己，少走一點彎路。另外，能夠做到一定規(guī)模的農(nóng)資經(jīng)銷商，還總是由家族管理往往會鬧出很多“毛病”，這個時候請一些懂管理與營銷的專家來為員工做一些培訓，利用先進的管理與營銷知識指導(dǎo)員工去解決一些工作上存在的陋習。同時，員工的層次不同，聘請專家為員工培訓可以很好地提高員工的理論與實踐水平。在員工不斷快速成長的同時，有利于把自己經(jīng)營的公司進一步做大。

掌控核心終端

核心終端，許多其他品牌的經(jīng)銷商也在虎視眈眈。真正能夠在核心分銷商面前說得起話的農(nóng)資經(jīng)銷商，對他們的掌控才算小有成就。對核心終端最有效的掌控就是讓跟隨你的零售終端每年都能夠在產(chǎn)品身上賺取比其他同類競品更多的利潤，而且隨著你的發(fā)展，他們每年也有一個大的提升和發(fā)展，到后來，只要你說他們不要賣某個產(chǎn)品了，他們都愿意聽你的，形成市場壁壘，對核心終端的掌控就算到家了。

服務(wù)至上

對于農(nóng)資經(jīng)銷商而言，發(fā)展的最終目的是為農(nóng)民提供最好的服務(wù)。我們要專注于做好農(nóng)化服務(wù)，能做成一個服務(wù)最好、競爭力最強的農(nóng)資經(jīng)銷品牌，為農(nóng)民提供完全的致富解決方案。

農(nóng)資行業(yè)的經(jīng)銷商做大做強自然有自己的一些方式，但了解自己真正需求，能夠沉下心來持續(xù)做一些事情的經(jīng)銷商才最有希望到達心目中勝利的彼岸。農(nóng)資經(jīng)銷商只有既強又大才真正經(jīng)得住風吹雨打，不會因為某個品牌的丟失影響自己在所在市場的地位，最重要的是其每年的財富也會倍增。■