現代大學視野下高校戰略管理略論

一、現代大學視野下高校戰略管理的基本內涵

大學戰略管理的實質是指對大學的改革和發展的研究與管理，是對大學的教育活動實行的總體性管理，是大學制定

和實施戰略的一系列管理決策與行動。

現代大學戰略管理就是把高等教育置于國家現代化大局中去謀劃，用戰略眼光審視高校與環境的關系，充分發揮宏觀管理與微觀管理的綜合作用，具有全局性、長期性、競爭性、質變性和穩定性等特征。全局性是通過明確學校的定位、確立學校發展目標、制定學校戰略規劃和政策來全程、全面協調學校辦學活動。長期性是以謀劃學校的中長期發展目標為主要目的，著眼點是學校的未來。競爭性主要表現在對師資、生源和經費等資源的保有量或獲取能力上。質變性就是要樹立改革創新的新理念，用戰略眼光實現觀念創新、機制創新、技術創新、制度創新。穩定性是指學校戰略一經制定，就成為一個綱領性文件，將在一定歷史時期內具有相對的穩定性，學校上下都必須為完成這一戰略任務而共同努力。在我國大學中實施戰略管理具有十分重要的意義，它能轉換大學決策者和管理者的思維方式，增強他們的歷史責任感，從而提高大學的工作成效，提升大學的核心競爭力，使大學在激烈的競爭中贏得和保持競爭優勢。

二、高校戰略管理的主要內容及運用

本文擬從戰略規劃、戰略實施和戰略評價等三大環節予以論述。

1. 戰略規劃是戰略管理的基礎

戰略規劃是一種帶全局性的總體發展規劃，包括戰略分析、選擇戰略目標、戰略類型和確定戰略階段等方面的內容。學校戰略管理的第一步首先在于戰略目標的選擇。要回答人才的未來發展趨勢如何?學校的核心競爭力何在?需要進行戰略分析。目前，企業界普遍采用的SWOT態勢分析法也引入高校的戰略分析:一是人才市場的需求分析，確定學校的學生培養定位。二是學校所處的宏觀環境分析，如生源情況，國家及地方教育發展政策，人們對教育的心理預期等。三是競爭對手分析，即同類高校的發展趨勢。四是客觀的自我評價，包括辦學歷史、國民教育體系中的位置與作用、特色優勢等。

通過戰略分析和以上問題的回答，可基本上確定學校的戰略目標、行動方向、資源分配方針及分配方案。接下來的工作就是戰略選擇。所謂戰略選擇，就是要確定學校應采取的戰略類型。主要有以下幾種:一是創名牌戰略。這一戰略的重點是學校努力擴大學校在社會公眾心目中的知名度和美譽度，提出諸如創建國際知名高水平大學、國內一流大學、一流本科等目標。二是創特色戰略。這一戰略就是使學校在學生培養、教學科研方面別具一格，具有獨特性或在一定領域、區域具有不可替代性。三是專一化戰略。通過資源集中在某一方面或某一點上以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務。一個明顯的例子就是上海的中歐國際工商管理學院，其培養目標就是高級NIA。在短短的幾年時間與哈佛商學院一起跨入世界著名商學院的行列。四是效益領先策略。辦學不但要講社會效益，也要講求經濟效益，貫穿于整個戰略之中的是每生的培養成本要低于競爭對手。

當學校做出了戰略選擇之后，下一步的工作便是進行戰略規劃。體現在學校的目標定位、結構組合和資源分配上。首先，目標定位就是要明確辦成怎樣的大學，以人才培養為基點，在人才培養、科學研究、社會服務三大職能及學科布局上實現統籌分配，產生了大學的“類”與“型”，如綜合類、工學類、醫學類等以及研究型大學、教學研究型大學、教學型大學等。其次，結構組合分為二層，第一層是學科層，包括單科、多科、綜合，如同濟大學是建筑、汽車、生命科學三足鼎立。人民大學是主干的文科、精干的理工科。黑龍江科技學院是樹狀結構。第二層是專業。專業組合是一個學校所設置的全部系別、專業的有機結合的總稱。一般由若干院、系組成，而每個院、系下面又包括不同的專業。學校在規劃專業組合時一般考慮三個因素，即專業組合的廣度、深度和關聯性。第三是資源分配。任何一個組織，其資源總是有限的，要使有限的資源發揮最大的效益，就必須集中使用和合理分配。因此，在戰略規劃中，應確定按何種優先秩序來分配學校的現有和潛在資源。

2. 戰略實施是戰略管理的主體

戰略實施是將戰略規劃轉化為現實績效的過程。在戰略實施中，要抓住五個關鍵環節:

一是分解戰略目標，明確責任主體。在戰略實施中，要貫穿整體規劃、分步推進的思想，將戰略規劃的目標、任務分解到年度，制定年度工作計劃;要堅持學校統籌、部門實施的原則，明確實現學校的戰略目標各個子模塊的責任主體，及時將年度目標、任務分解到部門、院系，建立目標責任管理體系，加強檢查、調控與考核，保證各項工作目標落到實處。

二是優化資源配置，保證戰略重點。優勢的發展需要優質的資源來保證。只有資源的相互配合才會產生戰略優勢。任何一所學校的資源(包括實物資源、人才資源、組織資源) 都是有限的。因此，對戰略重點要增加資源配置，通過評估，對需要限制或相對發展較慢的學科專業，則減少資源配置。

三是調整組織結構，推動戰略實施。我國高校實施黨委領導下的校長負責制，戰略實施是黨委統攬全局的一項重要工作，對行政的實施過程要進行全程的調控。學校的組織結構必須適應戰略實施的需要。要調整組織結構，以推動戰略實施。一方面，要在保證學?？傮w機構編制精簡高效的前提下，建立專業與專家相結合的學校決策機構，及時研究部署戰略實施過程中的問題，強力推進戰略實施。另一方面，要強化發展規劃部門的調控職能，加強教學、科研、人事及為學校獲取資源部門的力量。在關鍵點上要恰當地增設機構，保證戰略重點。比如，針對國家、區域經濟社會發展戰略重點和大型企業的服務需求，成立相應的技術咨詢服務型機構，提升學校戰略實施的針對性與實效性。再者，要根據戰略規劃和實施的需要，調整院系設置，以利于學科交叉和資源共享。

四是完善體制機制，提高戰略管理效益。在國家宏觀政策調控下，高校體制機制完善與創新對高校的建設發展起著決定性的作用，對于戰略實施而言，體制機制創新本身更是戰略管理所要解決的首要問題，要加強戰略領導，推進戰略管理，針對確立戰略方向確定、戰略重點建設、學術和管理隊伍、培育學校文化等方面，用與之相適應或能產生實質性效應的制度、機制去匹配，用制度管事、管人，提高執行力。

3. 戰略評估是戰略管理的關鍵

戰略評估是對戰略實施的績效進行系統性評估的過程，包括檢查戰略基礎、衡量戰略績效、修正和調整戰略等。戰略評估的結果，可以作為調整、修正，甚至終止戰略的合理依據。

學校戰略評估的主要內容有四個方面:一是設定控制標準。根據學校戰略目標，結合學校的各種資源條件，對學校應該達到的績效設定控制標準，如科研項目層次、數量、效益，學術論文篇數及發表級別等作為控制與評價的參照系。學校的財務控制，教學過程控制，教學質量控制，成本效益控制等都應按設定的控制標準進行控制與評價。二是績效監控與偏差評估。通過一定的方式、方法和手段，了解學校各方面工作績效，并將實際績效與控制標準對比，進行偏差的分析評估。三是確定并采取糾偏措施，使戰略的實施符合客觀環境或其他條件的變化，保證學校戰略的實施能達到原定的戰略目標。四是關注外部環境因素的變化。外部環境因素的變化往往意味著學校戰略賴以確立的基礎發生改變，因此，必須對這些因素的變動予以關注。特別是其中一些關鍵因素的變化可能會給學校帶來機遇，或者造成挑戰，更要密切關注，經常進行分析。

三、現代大學體系下實施高校戰略管理的主要問題

當前，實施戰略管理已經成為現代大學的普遍共識，但在實施高校戰略管理中存在一些問題，主要表現在以下幾個方面:

一是戰略目標定位存在趨同性。按照我國高等學校“類”與“型”的分類，目標定位的可選擇面較窄，多數高校在確定“類”與“型”后用服務地域、服務行業等相關定語來確定自我發展的價值取向，且外延描述不夠清晰，高校的級層劃分痕跡也十分明顯。

二是難以進行投入——產出分析。高等學校的主要產品是人才，各學科、專業人才培養的成本到底是多少很難評估，并且一次性投入、產出具有連續性或周期性，在戰略管理的評估中不便進行量化。

三是對資源獲取和資源消耗不可自控。高校戰略管理的外向性問題突出，政府的行政控制手段比較明顯，如國家實施“985”、“211”、“質量工程”及各類評估，對形成強勢學校、提升國家高等教育水平是很有幫助，但另一方面只會使強者更強，弱者更弱，資源獲取的競爭存在信息不對稱。還有社會評價對大學的發展有著很大的導向，如搞大學排名，本身指標體系就值得考量，諸多高校甚至刻意去爭取排名。在隊伍建設方面，人才流動呈動態趨勢，走一個學科帶頭人，往往是傷筋動骨，直接影響到本學科的發展，學校穩定人才的政策會因為少數人的去向產生變化。

四是規劃制定與規劃實施脫節。規劃需要政府部門的支持，但事實上政府部門缺乏必要的指導與統籌。規劃具有激勵性，往往期望值過高，甚至具有短期行為，造成有的目標明顯脫離實際，更有甚者，規劃沒有具體體現在年度工作計劃與總結中，制定部門與實施部門配合不協調。

五是規劃評價機制不健全。從學校內部看，部分學校戰略管理評估機構不健全，往往是制定戰略規劃的部門去評估，缺乏社會及外在評價機制，造成的結果是主觀評價多，自我感覺不錯，客觀評價不夠。

四、高校管理者參與高校戰略管理的主要路徑

戰略管理是學校全員參與的過程，高校的各級管理者既是戰略規劃的主導者又是戰略實施的主體，在角色上處于主動與被動參與相互交替狀態，應有針對性地參與戰略管理的三個環節的相關工作。

一般來講，學校管理者分決策層、中層管理和基層管理三個層面，這三個層面在戰略管理中都有著不同的使命與作用。決策層是學校戰略管理的頂層，按照民主集中制的原則，決定著學校的發展取向與路徑，需要著力思考學校的目標定位、發展思路、發展方針、重大政策，對目標體系進行合理、均衡化地分解，并通過示范作用激勵或引領全校師生為之奮斗。中層管理者是學校的中樞，廣泛地參與戰略管理，無論對于中層管理者本身，還是對學校，都具有重要意義。中層管理者參與戰略管理方面，更多地理解戰略規劃和推進戰略實施。戰略規劃屬于管理高層行為，但現實操作中，大量基礎性的工作，如SWOT分析，需要吸收中層人員進入實質性的形勢分析、判斷，甚至要參與擬定備選方案。作為中層管理者，要加強學習、掌握一手資料，要加強調查與研究，發揮參謀與助手作用，為戰略管理提供真實的信息資源，備領導決策所用。基層管理屬于執行層，肩負著具體單項目標的完成使命，要立足本職工作，創造性地開展工作，確保本部門工作任務的高質量、按時完成。

高校管理者要充分認識到戰略實施在戰略管理中的重要地位，決策層要定期研究戰略規劃的執行情況、存在的問題，部署下一階段的工作，行使調控權力。中層管理者要提高對戰略規劃的理解力與執行力，對規劃理解透徹，對規劃的指導思想、學校的位置、學校的優勢、目標制定與實施的必要性、緊迫性有全面的、深刻的認識，達成自覺實踐的思想意識。要堅決貫徹決策層確立的戰略部署和要求，并及時反饋實施中存在的問題，以便決策層進行目標調控。

一部好的戰略規劃，關鍵在于執行，開展戰略評估是保證執行有效的必要手段。要建立相應的評估機制，一方面注重加強內部校驗與報告，防止單個部門、單個個人執行不力而影響全局;另一方面要力避自己評估自己的怪圈，引入社會或外界評價機制，在規劃制訂時便成立相關專家組或課題組進行立項，或委托評估機構進行跟蹤評估，確保戰略規劃執行的真實性、有效性。

責任編輯:周振國