“馬太效應”在學校管理中的表征形式及策略研究

摘要:“馬太效應”所表現出的“強者愈強”和“弱者愈弱”的理念在學校管理中有充分的展現，對教師及學校的長期發展都有一定的影響。從學校整體層面和組織成員個體層面來研究學校管理中的“馬太效應”所帶來的問題和應對策略，可以保證教育的相對公平，還可以使教師普遍分享個人發展和收益增長的機會。

關鍵詞:學校管理;馬太效應;應對策略

中圖分類號:G47 文獻標志碼:B 文章編號:1673-4289(2010)07-0057-03

所謂“馬太效應”是指“強者愈強”和“弱者愈弱”的現象，它已廣泛應用于社會心理學、教育、金融以及科學等眾多領域。其名字來自圣經《新約·馬太福音》中的一則寓言:“凡有的，還要加給他叫他多余;沒有的，連他所有的也要奪過來?！焙髞?，社會學家從中引申出了“馬太效應”這一概念，用以描述社會生活領域中普遍存在的兩極分化現象。此外，也有學者指出，“馬太效應”是人類社會的一種普遍現象[1]。同樣，“馬太效應”在學校管理領域也同樣存在，無論是在個人發展層面還是學校管理層面中都有著廣泛的影響。

一、“馬太效應”在學校管理中的表征形式

(一)績效工資

績效工資又稱績效加薪、獎勵工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以組織經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度?？冃ЧべY制度一方面有利于工資向業績優秀者傾斜，提高學校組織成員工作效率和節省工資成本，另一方面也導致業績較差者始終處于不利的競爭狀態。此外，績效工資使教師始終處于一種競爭狀態，不利于教師之間的合作，也破壞了員工之間的信任和團隊精神。在某種程度上也造成了“強者愈強”和“弱者愈弱”的兩級分化。

(二)評獎評優

在學校管理實踐中，教授、專家得到的科研經費較多，社會兼職也多，各種名目的評獎評優似乎就是為他們設立的。于是，在科研領域出現這樣一種怪現象:科研經費的使用基本被壟斷，從立項、評選到經費分配基本由少數專家控制。盡管某些項目從立題到完成與一些專家沒任何關系，但是，無論立項書還是最終成果都必須將這些專家的大名冠于首位。這樣一來，一般學者的勞動果實都成了專家的“成果”，使少數專家成了科研寡頭。這會導致成功者越來越成功，普通教師的處境越來越差。這不僅會剝奪普通教師暫時的利益，還將損害他們未來發展的條件，扼殺他們的發展機會。可以說，“馬太效應”所發揮的作用已經使得教師在評獎評優方面呈現出“強者愈強，弱者愈弱”的發展態勢。

(三)示范名校

眾所周知，國家對于教育的總投入是個定值，故對某些學校的投入過多必然造成對另外一些學校的投入不足。那些因投入充分而硬件和軟件占絕對優勢的學校想不成為名?？峙露己芾щy;而那些投入不足的學校，則因資金匱乏而陷入了發展的瓶頸。這種因教育資源分配嚴重不均而造成的名校與薄弱校的格局一旦形成，必將不斷地被放大，形成所謂的“馬太效應”。與此同時，資金、師資、生源嚴重地向名校傾斜，而薄弱校卻出現了人、財、物的全面危機。此外，就讀名校也成了一種身份符號，滿足了那些社會強勢群體對社會分層，以確定自身的價值與優越感的需要，加速了名校與薄弱校的兩極分化。

(四)差別待遇

在學校管理工作中，領導對教師的差別性對待，也會產生“馬太效應”。我們常遇到這樣的情況，教師間的感情冷漠甚至帶有某種敵意，教師間的關系也不和諧。越是領導喜歡的教師，同事就越不喜歡，在非正式群體中受到冷落。這與領導了解情況的片面和評價標準不正確有關。與領導關系密切的教師，容易得到提拔和重視，得到很多發展的機會。那些受冷落的教師進一步成為邊緣群體，失去了很多發展的機會，步入了“馬太效應”的怪圈。

(五)末位淘汰

末位淘汰制是績效考核的一種制度。末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制使績效劣者得不到任何獎勵，甚至連他所有的也要奪過來，體現了弱者更弱的“馬太效應”理念。

(六)打造名師

在學校管理實踐中，經常會出現這樣一種現象，學校管理者積極采取各種途徑和方法促進本校教師的成長，把一些工作勤奮認真的教師一步一步地推出來，打造成名師，作為教師學習的楷模。學校有意識地為這些名師創造各種機會和條件，于是，出現了諸如特級教師、勞動模范、先進工作者等榮譽眾多的名師。很多學校還規定，只有這些名師才有機會參加各種會議，出國考察，進行教學展示和職稱評定。學校的大多數榮譽和機會都集中在了這些名師的身上。于是，學校中的這些名師的處境也越來越好。學校中的大多數普通教師在專業發展方面則失去了很多機會，也很少獲得名師那樣的發展機會，導致這些普通教師的處境越來越差。于是，教師在專業發展方面呈現出“強者愈強，弱者愈弱”的發展態勢。

二、“馬太效應”對學校管理的負面影響

學校管理的實踐表明，“馬太效應”作為一種隱形的教師利益調節機制，比任何其他有形的學校制度都能更直接有效地對學校管理產生負面影響。具體表現在:

(一)造成了教師發展的不公平

在日常工作中，普通教師擁有與名師不同的權力與資源，致使普通教師的教育教學受到影響，造成了教師專業發展過程的不公平。學校管理中的“馬太效應”會使得教師的付出相同，而所得到的收益是兩樣的情況產生，從而造成教師在專業發展結果方面的不公平。更為嚴重的是，學校中的普通教師還長時間大量存在，這種不公平會使得相當一部分新教師比普通老教師處于更加不利的局面，特別是在其初期階段更是“弱者愈弱”。

(二)加劇了教師群體的兩極分化

學校管理中“馬太效應”所產生的“強者愈強”和“弱者愈弱”的結果，會在一定程度上使得學校中的名師在參加各種會議，出國考察，教學展示和職稱評定等方面的機會大大增加，而普通教師在這些方面的機會非常少。假如學校管理中缺乏有效的協調機制，隨著“強者愈強”和“弱者愈弱”之間差距的拉大，則有可能造成教師群體的兩極分化，甚至會出現普通教師在心理上難以平衡的現象，引起教師之間的矛盾沖突?！榜R太效應”所帶來的教師群體的兩極分化，不僅將使教師隊伍失去凝聚力，還會影響學校發展的速度和效率。

(三)造成了一定的心理危害

“馬太效應”是有其心理危害性的，它會在教師群體中制造出自傲和自卑兩種極端對立的心態。具體表現為一部分人可能自負自傲，孤芳自賞，而另一部分人缺乏自尊或自尊心受損，自暴自棄，上進心減弱。學校管理中的“馬太效應”使得少數名師成為精神的“貴族”，多數普通教師成了受冷落的“被棄者”。我們應該防止“馬太效應”的負作用，積極為每個教師的健康成長創造一個良好的心理環境。

三、學校管理中“馬太效應”的應對策略

“馬太效應”不同于一般的弱肉強食，它是一種使強者更強弱者更弱的社會利益格局再增強過程[2]。在“馬太效應”的影響下，個別教師不僅能保有自己的業績、資源，實現自我增值，而且能通過剝奪普通教師來增加自己的業績和資源;而普通教師不僅不能實現自我增值，而且其僅有的業績乃至資源都可能被名師侵吞、剝奪。因此，針對學校管理中的“馬太效應”，需要采取一定的應對策略。以下筆者將從學校層面和個體層面進行闡述。

(一)學校層面:應對學校管理中“馬太效應”的外部支持

1.提供平等參與的發展機會

學校管理要為教師提供平等參與的發展機會。盡管每個人的經驗與知識背景不同，但人人均有屬于自己的優勢，都有機會在專業發展中做出自己的貢獻，并共同分享成功的喜悅。沒有民主和平等，學校管理是無法有效進行的。因為民主平等的參與，真正體現了以人為本的價值理念，使學校管理具有了人性。

2.構建公平合理的競爭機制

學校管理是面向全體的，而不是面向少數精英的。為了更好地進行學校管理，就必須充分發揮學校的作用，對名師和普通教師采取不同的學校管理策略，讓每個教師都公平地參與競爭。在評獎評優時可以實施民主投票或匿名評審的制度。學校要適度注意控制和約束“馬太效應”在學校管理中的不利影響，使學校管理能走出“馬太效應”的陰影，邁上良性健康發展的道路。

3.塑造積極向上的組織環境

以崇尚學習、注重創新、培育團隊合作精神、促進事業發展為核心，塑造積極向上的組織環境。積極營造尊重知識、尊重人才、尊重創造、民主寬容的組織環境;形成超越自我、敢于突破、求真務實、追求卓越的組織精神;塑造朝氣蓬勃、積極向上、團結協作、奮發有為的組織形象。不斷創新學習方法和學習載體，促進全員學習、團隊學習和融入工作全過程的學習，促進教師的全面發展和學校的持續發展。

4.實施多元客觀的評價方式

學校要及時發現每個教師身上的優點和閃光點，予以激勵和引導。實施全面客觀的評價方式，采取多維度的評價方式，全面衡量教師的素質，進而讓更多的教師從工作中受益。目前，教師不愿意與其他教師進行互利互惠的交流與溝通，一定程度上是因為評價機制的不健全，沒有把共生意識作為評價的重要內容，過分關注個人的成就，使大部分教師不樂意分享其資源[3]。

(二)個體層面:應對學校管理中“馬太效應”的內部需求

1.觀念先導:改變習慣性思維定勢

思維定勢又稱“習慣性思維”，是指人們按習慣的、比較固定的思路去考慮問題、分析問題，表現為在解決問題過程中作特定方式的加工準備。它阻礙了思維的開放性和靈活性，造成思維的僵化和呆板。這使得人們不能靈活運用知識，使其創造性思維的發展受到阻礙。大量事例表明，思維定勢確實對問題解決具有較大的負面影響。當一個問題的條件發生質的變化時，思維定勢會使解題者墨守成規，難以涌出新思維，做出新決策，造成知識和經驗的負遷移。因此，普通教師要全面客觀地看待“馬太效應”的存在，培養積極的心態，勇于正視自己與他人的差距，揚長避短，突破“馬太效應”的僵局[4]。

2.提高素質:加強自身的文化修養

“馬太效應”的出現是以教師之間的素質差異為基礎的。因此，教師要充分地認識到“馬太效應”對教師個體所帶來的不利影響，正確看待自我。對于存在的“馬太效應”，要敢于面對，積極行動起來，從失敗中學習，向優秀的教師學習，把握成功的機遇，才能獲得成功和進步。只有在專業發展的現狀分析、目標制定、策略選擇、評價結果和系統反思等幾個環節上，探求適合自己的發展策略，才能夠反敗為勝[5]。

3.增強自信:發揮自身的獨特優勢

普通教師要增強自信，堅信天生我才必有用，沒有永遠的強者，也沒有永遠的弱者。只有不失時機地爭取有利于自己發展的環境，發揮自身優勢，盡快地發展自己，才能避免“馬太效應”的發生。

在學校管理的“馬太效應”的背后潛藏著不同的利益關系，如果處理得好，就能使各種類型的教師利益都得到照顧;處理得不好，就會造成“馬太效應”現象的發生，也必然會帶來教師群體的兩極分化，這顯然不符合學校管理的目的。因此，協調好教師各方面利益，保證基本的教育公平和正義，使教師普遍分享個人發展和收益增長的機會，從而建立生機勃勃的發展機制才是學校管理應該關注的。

參考文獻:

[1]任紅，應愛娜.“馬太效應”——社會分層的催化劑[J].理論導刊，2007，(6):69.

[2]樓慧心.和諧社會與“馬太效應”[J].中國行政管理，2006，(2):100.

[3]陳國民，胡東芳.論教師專業發展中“共生效應”的營造策略[J].江蘇教育研究，2009，(31):34.

[4]程柏青.談思維定勢的突破[J].當代教育科學，2004，(10):53.

[5]趙錦華，劉光余.目標導向:教師專業發展的行動研究[J].全球教育展望，2005，(12):49.

(作者單位:華東師范大學教育管理學系，上海 200062)