公立三級甲等醫院內部組織績效考評體系研究*

張 際，李廷玉，宋 萍，陳孝蓮，盧仲毅

(1.重慶醫科大學附屬兒童醫院 400014;2.四川省遂寧市第三人民醫院 629000)

為了適應新醫改公立醫院改革要求，改進現行績效考評辦法中的弊端和不足，提高醫院工作效率，促進醫院健康、快速、可持續發展。作者從2009年開始，以所在的重慶醫科大學附屬兒童醫院為主要研究對象，主要采用深入實際調查研究、文獻檢索法、專家咨詢法(Delphi法)和專家座談法等多種方法，對公立三級甲等醫院內部組織績效考評體系進行研究，明確了醫院內部組織層級關系及其考評目標，構建了規范行為與量化考評相結合的績效考評模型，優化了內部組織績效考評流程，建立了高效的內部組織績效考評體系，現總結報道如下。

1 背景與意義

1.1 適應新醫改公立醫院改革要求 2009年4月，國務院頒布的新的醫藥衛生體制改革方案對公共醫療衛生服務做出了非常明確的定位，即以公益性質為基礎，強化政府責任和投入，完善國民健康政策，目標是為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。隨著政府對衛生事業的職責歸位，將通過完善衛生事業的運行機制，規范公立醫院的運營行為，著力解決人民群眾反映強烈的“看病難、看病貴”問題入手，推進公立醫院改革試點，完善公立醫院經濟補償政策，逐步解決“以藥補醫”問題。因此，重新設定體現公立醫院社會責任的內部績效評價體系，引導其不斷提高醫療質量、技術水平、降低運行成本和減少患者醫療費用，用優質高效的服務去回報社會，構建和諧醫患關系，推動公立醫院又好又快發展，具有重要的現實意義[1]。

1.2 適應醫院快速發展的需要 近3年，重慶醫科大學附屬兒童醫院的病床由510張增加至1000余張，相當于新建了一個醫院，亞專業學科由29個發展到37個。從2006年開始進行兒童活體肝移植手術探索，已成功進行42例，最小年齡為8月嬰兒，最低體質量3 kg;2006年成功進行首例診斷完全的原發性免疫缺陷病免疫重建技術，居全國兒科界首位;2007年在全國兒科領域率先將分子醫學技術應用于臨床，成立了首家兒童臨床分子醫學中心;2009年成為海扶(HIFU)國家工程中心兒童基地，采用中國完全自主創新的HIFU技術治療實體瘤，取得成功。同時，兒科學再次成為國家級重點學科、國家精品課程、國家級優秀教學團隊、教育部省部共建重點實驗室。新技術開展和學科進步帶來的發展壓力要求對醫院內部組織績效管理和考評方法進行調整和持續改進。

1.3 改進現行績效管理辦法中的不足 醫院現行績效考評實行目標管理。該辦法是自1996年開始從衛生行政主管部門貫穿下來的一整套考評方式。每年衛生行政主管部門向醫院下達年度工作目標，醫院再將這些目標和醫院的重點工作任務以目標責任書的形式層層分解到各個部門。由于上級下達的目標指標較多，加上醫院的工作任務和職能部門在分解目標的過程中將部門管理中的棘手問題加進一線科室的目標責任書中，造成考評體系中管理職責不明確，設定的目標不清晰，考評指標既多又亂，且大多以完成階段性任務為主，具體考核以工作缺陷扣分為主要內容，缺乏醫院發展的戰略性、目標管理的導向性和績效運行的系統性;由于考評指標太多，尤其是質性指標太多，量化指標不足以客觀、真實地反映內部組織績效狀況，以致考評辦法操作性不強，考核不易落實到位，甚至流于形式，由此帶來考核結果與經濟分配結合力度不夠(2006～2008年年均考核結果與經濟掛鉤僅占分配總額的0.5%)，醫院對科室的績效評價主要以經濟創收為依據，無法滿足新醫改對公立醫院的改革要求和醫院自身發展的需要。因此，改進現行績效管理辦法，實現醫院內部績效管理的科學化刻不容緩。

2 研究方法

2.1 文獻檢索法確定理論依據

2.1.1 目標管理 目標管理[2](management by objectives，MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師Peter Drueker于1954年所提出，是一種以建立目標體系為基礎的考核方法，特別強調全體員工共同參與設定具體的又確實能客觀衡量工作業績的目標。MBO將組織整體目標逐層轉化為各階層、各單位的子目標，形成目標體系，以預定的目標作為激勵員工的工具，定期回饋、上下級共同討論進行績效評估，是一種完整的規劃與控制程序。重慶醫科大學附屬兒童醫院自1996年以來上級主管部門對醫院實行目標管理，也是目前醫院績效管理運行中一個重要的載體。

2.1.2 平衡計分卡(balance score card，BSC) BSC是世界公認的最適合醫院績效評價的工具之一。BSC由哈佛商學院的羅伯特?卡普蘭和復興全球戰略集團創始人大衛?諾頓對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期1年的研究后，發明的一種績效管理方法，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具(卡普蘭，諾頓，2004)[2]。BSC是一張從多個角度入手，運用一系列績效指標表述組織經營思想的表格，運用平衡觀念來驅動組織績效的量度，是一種典型的績效目標體系，追求的是短期和長期績效目標之間的平衡、財務和非財務之間的平衡及外界和內部績效的平衡等狀態[3]，可以快速而全面地考察企業。BSC由4個維度組成，即財務維度、顧客維度、內部流程維度以及學習與成長維度。最初，BSC在生產型企業中取得了巨大的成功，而后逐漸向服務性行業延伸，目前已被引入衛生系統[4]。BSC提供了一個評估思路和框架，醫院在開展績效評價時，其核心任務是在這一框架下建立適應醫院戰略目標的評價指標體系[5]。

2.1.3 關鍵績效指標(key performance indicators，KPI) KPI是依據管理學中的二八定律(也叫巴萊多定律)[4]，是19世紀末20世紀初意大利經濟學家巴萊多發明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數，卻是次要的，因此，又稱二八法則，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住了20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就能把握績效評價的重心。KPI是將企業戰略目標經過層層分解產生可操作性的具體目標，并且找出實現企業戰略的驅動因素，是一套測量組織經營狀況的、可量化的和關鍵的性能指標。

2.2 深入調查研究進一步理順內部組織機構和層級關系 針對醫院考評體系中管理職責不明確，設定的目標不清晰，缺乏醫院發展的戰略性、目標管理的導向性和績效運行的系統性等問題，組織人員深入實際調查研究，進一步理順內部組織機構，把全院178個人、財、物、信息管理單元按照精簡、高效原則，對職能相近、功能類同的處(科)室進行合并、調整、分類，明確對職能部門考評到處、業務部門考評到科的績效考評組織原則，形成62個考核單元，同時強化分級管理，明確和完善各級各類組織的職能職責，根據職能職責確定其績效考評的目標和重點。

2.3 Delphi專家咨詢法和專家座談法擬定考評改進方案 按照Delphi專家咨詢法，根據目標管理、平衡計分卡、關鍵業績指標理論，篩選目前在醫院管理實踐中普遍使用或認為有效的關鍵績效指標，自制內部組織分類績效管理體系問卷調查表，向全國20余家公立三級甲等兒童醫院和重慶市公立三級甲等醫院中的4家教學醫院、3家市管醫院的院級管理、績效管理、醫務處、護理部、財務處、設備處等相關職能管理部門負責人、一線科室管理人員等征求對公立三級甲等醫院內部績效考評指標體系和指標權重設定的意見，組織召開院內各級管理人員座談會20次，專題采訪管理專家30余人次。匯總專家意見，明確了醫院內部各級各類組織績效評價指標及其考評辦法、工作流程等。

3 結 果

3.1 明確了院內組織層級關系及其考評目標 根據分級管理，強化職能的原則，明確了各級各類組織績效考評的目標和重點。即:院級決策層制定戰略規劃和目標，適時監控和關注目標的考核結果;職能部門執行層制訂、完善保證目標實現的制度，優化工作流程，注重目標實施的過程和環節;一線科室管理操作層將醫院分解的目標任務再次分解，通過對各個崗位的績效管理，完成科室目標任務，進而實現醫院總目標。

3.2 構建了規范行為與量化考核相結合的部門科室績效考評模型

3.2.1 日常(月)考核 以規范行為為目的，以質性、制度和必須控制的量性指標為主要內容(如醫療質量:制度、文書、溝通、缺陷、護理、院感;患者滿意度;平均住院日;床位使用率、藥品收入比例等)，每月由相關職能部門組織檢查，結果以書面形式向院領導匯報、向部門、科室反饋，與部門、科室月獎金和負責人管理獎掛鉤。

3.2.2 半年、年度綜合績效考評 以績效考評為目的，以量性、客觀統計為主要內容，同時納入日?？己嗽?，半年、全年采用TOPSIS法(排序法)進行綜合考評，采用各系列各科室的實現值，進行標準化處理(人均值)。用當期各系列、各項指標的最高值作為標準值(第1名)，對各系列各科室分別進行橫向比較，根據得分由高到低排序。按照一定的比例確定A、B、C 3個等級，結果在全院公布。按等級發放部門、科室半年和年終績效獎金。與中層干部的個人考核(占65%～70%)、評優掛鉤。根據一線科室績效考評結果和等級，確定管理策略和方向。如加大投入、擴大規模、重點扶持或重點督導、限期整改、合并調整等。同時建立科室管理交流制度，每月由發展好的科室負責人在全院干部會上交流經驗，為A級科室負責人頒發管理獎狀、獎金。

4 優化了內部組織績效考評工作流程，形成了內部績效考核閉合環

以持續改進為核心，通過目標制定、分解、實施、考評、反饋與獎懲相結合，形成嚴密的、周延的內部績效考核閉合環，尤其通過反饋進行雙向溝通，督促科室及時整改考評中發現的問題，也促使管理者及時發現和對指標設定中的不科學問題進行及時改進，保證了目標績效考評的順利實施。

5 建立了高效的內部組織績效考評體系并取得初步效果

5.1 目標明確、指標精簡，使一線科室負責人清晰地感受到醫院年度管理的目標和重點，有利于集中精力做好最重要的事情。

5.2 理順組織層級關系和明確考評管理職責，強化了職能部門的管理作用，加大了考核的力度，改變了考核流于形式的狀況?？剖邑撠熑藦膶冃Э己私Y果的不聞不問到主動關心，非常關注。

5.3 指標體系的綜合平衡，收入不是唯一的考核指標，開始扭轉了以創收為主要依據的績效考核分配辦法。

5.4 指標量化，易于操作，基本實現了對醫院管理運行的適時掌控，導向醫院和科室適時調整管理策略，對促進醫院持續發展起到了積極的作用。

[1]王輝，林琦遠，謝鋼.構建公立醫院關鍵績效評價指標體系的探討[J].現代醫院管理，2009，32(5):13.

[2]王大剛，楊坤蓉，胡懷東，等，基于平衡計分卡的醫院績效管理的實施和實效[J].重慶醫學，2008，37(10):1117.

[3]劉蓉蓉，秦銀河.醫院績效評價的問題與方法[J].重慶醫學，2009，38(1):42.

[4]邱偉年，張興貴，王斌.績效考核方法的介紹、評價及選擇[J].現代管理科 學 ，2008 ，17(3):81.

[5]Huang SH ，Chen PL，Chang WY，et al.Using a balanced scorecard to im prove the performance of an emergency department[J].Nursing Economics，2004，22(3):140.